Lønnssomhet gjennom menneskelige ressurser Evindensbasert HRM

Presentasjon om: "Lønnssomhet gjennom menneskelige ressurser Evindensbasert HRM"— Utskrift av presentasjonen:

1 Lønnssomhet gjennom menneskelige ressurser Evindensbasert HRM
Bård Kuvaas (red.) Lønnssomhet gjennom menneskelige ressurser Evindensbasert HRM

2 Kapittel 1 Innledning

3 Sentrale definisjoner
Definisjon av HR: Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og ”avvikling av menneskelige ressurser i organisasjoner Definisjon av evidensbasert ledelse: bruk av beste evidens eller dokumentasjon i organisatorisk praksis En måte å tenke på i form av hva man vet/ikke vet Håndtering av organisasjonen som en uferdig prototyp

4 HR som kilde til lønnsomhet
HR-makroforskning viser en positiv sammenheng mellom ulike former for HR-innsats og organisatorisk effektivitet Kontrollorientert versus forpliktelsesorientert HR En positiv sammenheng mellom relativt grove mål på satsning/omfang av HR og mål på organisatorisk effektivitet Avhengig av ”innvirkning” på de menneskelige ressursene (se figur 1.1)

5 Figur 1.1: Sammenhenger mellom HR-aktiviteter, HR-resultater og organisatoriske resultater

6 Kapittel 2 Prestasjonsbasert belønning og motivasjon

7 Oversikt Hva kan skje dersom økonomifagets hovedforutsetninger styrer praktisk HRM? To hovedtilnærminger til forvaltning av menneskelige ressurser Dokumentering av indre motivasjons betydning for ansattes prestasjoner, tilknytning og turnover-intensjoner

8 Hard HRM Kontrollbasert HRM basert på forutsetninger om at ansatte i utgangspunktet er umotiverte og late eller smarte opportunister som styres av egeninteresse Ansattes styres gjennom tiltak som overvåkning eller ekstra belønning for utført innsats eller prestasjon Begrenset empirisk støtte

9 Myk HRM Forpliktelsesbasert HRM basert på forutsetninger om at de ansatte liker å gjøre en god jobb, ønsker å utvikle sine ferdigheter, og deltar frivillig i oppgaver som bidrar til å nå organisasjonens mål Ansattes styres gjennom tiltak som kollektive belønningssystemer, trening og utvikling, delegering God empirisk støtte

10 Internt konsistent HRM
De fleste organisasjoner en kombinasjon av hard og myk HRM Innebærer en mangel på intern konsistens og gjensidig forsterkende tiltak Ofte myk retorikk, men harde tiltak Kan skyldes lav grad av bevissthet rundt forutsetninger og konsekvenser blant ledere

11 Hva kjennetegner dine kolleger?
Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte – men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

12 Hvis teori-X gir en dårlig beskrivelse, hvorfor
Brukes teorier i tråd med teori-X som utgangspunkt for definisjonen av ”god selskapsstyring”? Preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-X og ikke med teori-Y? Opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-X? varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit!

13 Er teori-X allikevel riktig?
Nordamerikanske ledere tror det, men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig Omkring 95 % er indre motivert når de begynner i en jobb

14 Hvorfor opptrer vi ofte itråd med kontrollbasert HRM?
Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på menneskelig atferd ”The extrinsic motivation bias” godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre oss selv derimot, …

15 Indre motivasjon i norske organisasjoner
Generelt overvurderes behovet for kontroll og ytre incentiver for å øke ansattes innsats eller prestasjoner Behovet speiles ikke i empiriske studier av kilder til gode arbeidsprestasjoner Indre motivasjon mer effektivt for oppgaver/jobber med krav til kvalitet, forståelse, læring, utvikling og kreativitet Ytre motivasjon mer effektivt for trivielle, enkle og standardiserte oppgaver med lavt motivasjonelt innhold

16 Tabell 2.1: Betydningen av indre motivasjon

17 Tabell 2.1: Betydningen av indre motivasjon

18 Tabell 2.1: Betydningen av indre motivasjon

19 Tabell 2.1: Betydningen av indre motivasjon

20 Tabell 2.1: Betydningen av indre motivasjon

21 Tabell 2.1: Betydningen av indre motivasjon

22 Drivere for indre motivasjon

23 Figur 2.1: Kilder til og konsekvenser av indre motivasjon

24 Belønningssystemer og indre motivasjon
Ytre belønninger i form av materielle goder kan virke reduserende på indre motivasjon Opplevelse av kontroll Fokus vekk fra aktiviteten Dilemmaet: autonomi og indre motivasjon viktige drivere for prestasjoner Lavere rettferdighetsoppfatning Skille mellom effekter fra variabel lønn og fastlønn

25 Normativ indre motivasjon og sosiale relasjoner
Psykologisk eierskap og sosiale bytteteorier Sosiale versus økonomiske bytter Ansatte som utvikler forpliktelse og lojalitet gjennom ønsket om å bidra med det lille ekstra Utvikling av sosiale relasjoner forutsetter langsiktig og disiplinert HR-innsats Forklarer hvorfor kollektive, ikke instrumentelle belønningssystemer kan ha stor positiv effekt

26 Ulike typer av og formål med prestasjonsbasert belønning

27 Direkte incentiveffekter
Virker på kvantitet, men ikke på kvalitet For enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle åmåle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort Meta-analyse av 72 studier av enkle oppgaver innenfor OB-MOD gir samme konklusjon økning av innsats Godt egnet til å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort (ref. også barneoppdragelse)

28 Utilsiktede effekter (direkte incentiver)
Fravær av belønning gir ofte lavere motivasjon enn før Jo høyere forventninger, jo mer demotiverende når den stoppes, reduseres eller ikke oppnås Ikke relatert til andre parametre enn innsats De som ikke oppnår målkrav bør helst slutte eller sies opp Kriterier for akseptabelt resultat må være klare og dekkende For høy instrumentalitet blant ansatte Etiske konflikter Maksimering over begrenset tid og kortsiktige gevinster

29 Mer kompliserte oppgaver
Variabel belønning for sammensatte oppgaver et økende fenomen Sett med indikatorer som vanskelig lar seg måle Ekstra betaling for kortsiktige og langsiktige mål som ofte er vage Arbeidstakere fokuserer på det som lar seg lettest måle Konsekvenser for rettferdighetsoppfatninger Store problemer med å koble avlønning til prestasjoner, høy ressursbruk og en stor andel misfornøyde ansatte

30 Kollektive variable belønningssystemer
Stort potensial for å få de ansatte til å føle psykologisk eierskap Fungere som sterke symboler på alles bidrag til resultatet Medeierskap kan virke inn på de ansatte på tre måter Normativt indre motiverende Ytre motiverende Økt innflytelse Mest virkningsfullt gjennom psykologisk eierskap Organisasjoner bør unngå kollektive ordninger for å oppnå direkte incentiveffekter

31 Avslutning og råd Hva er målet med belønningspolitikken?
Ikke-finansielle fremfor finansielle incentiver Behov: i hvilken grad trenger ansatte og ledere aktiv ytre motivering for å gjøre en god jobb? Egnethet: i hvilken grad er oppgavene egnet for aktiv ytre motivering (enkle målbare med ett eller noen få lett målbare kriterier og lite behov for samarbeid)? Hvis formålet er å utvikle selvstendige, ansvarsfulle og indre motiverte ansatte Belønningsformer som øker autonomi, tillit og kompetanse Fastlønnsvariasjoner Psykologisk eierskap

32 Kapittel 3 HR-målinger

33 Innhold Hva bør måles og hvorfor? Hvordan bedrive HR-målinger?
hvorfor bedrive HR-målinger? HR-målinger i praksis hva bør måles? Hvordan bedrive HR-målinger? reliabilitet og validitet eksempler enkeltindikator- vs. flerindikatormål sammensatte indekser

34 Hvorfor bedrive HR-målinger?
Vi tror det vi måler påvirker økonomiske indikatorer Overvåkning og tidlig varsel på utviklingstrekk Sette fokus Effekter av tiltak og spesielle begivenheter Prestasjonsvurdering (utvikling vs. rangering) Informasjon for eksterne interessenter Manipulasjon

35 Ulike tilnærminger Regnskapsbaserte tilnærminger mest vanlig
skal utfylle tradisjonelle regnskaper og budsjetter beholdningsorientert og rettet mot verdifastsettelse ”regnskapsfører-HR” HR-baserte tilnærminger (”klimaundersøkelser”) utspring i betydningen av organisasjoners menneskelige ressurser mindre fokus på størrelsen av en beholdning for eksterne formål

36 HR-målinger i praksis Mangel på koblinger til strategi
ingen kausalmodell eller verdidriverkjede hvilke drivere er viktigst for å følge strategien eller nå organisasjonens mål? Manglende validisering av kausale modeller Lite gjennomtenkte mål og standarder Manipulering og kontroll Meningsløse målinger bruk av enkelt-indikatorer bruk av tvilsomme sammensatte indekser

37 Hva bør måles? Drivere som er kandidater til strategiske og økonomiske mål – hvis mulig Det som ønskes endret eller utviklet - og som kan påvirkes Forhold man tror er viktige, men vet lite om Oppfølging av endringer og investeringer med sikte på positiv utvikling for eksempel evalueringer/effekter av HR-tiltak Fenomener som er viktige på tvers av organisasjoner

38 Påvirkbare fenomener som driver prestasjoner I
Jobbtilfredshet har av ulike årsaker begrenset effekt bedre driver for turnover/turnover-intensjon Indre motivasjon sterk driver for en rekke positive utfall, inkludert prestasjoner Jobbdesign autonomi og kontroll, veldig viktig for opplevelse av jobbinnhold og prestasjoner, men også avhengig av individuelle preferanser, stiler og personlighet

39 Påvirkbare fenomener som driver prestasjoner II
Turnover-intensjon gir ofte bedre og mer informasjon enn turnover kan relateres til grupper av ansatte Selvrapportert jobbprestasjon har ofte færre og mindre alvorlige feilkilder enn nærmeste leders prestasjonsvurdering! Ekstrarolleatferd/kontekstuell jobbprestasjon meget relevant for å ”gjøre andre gode”, samarbeidsklima,etc.

40 Figur 3.1: Strukturell likevektsmodell

41 Hva er måling? Regler for tildeling av symboler (tall) til empiriske egenskaper vi måler ikke fenomenene eller objektene i seg selv, men spesifikke egenskaper ved disse ergo må vi bestemme oss for hvilke egenskaper vi skal måle Begrepsdefinisjoner alle målinger tar utgangspunkt i begrepsdefinisjoner som beskriver begreper vha. av andre begreper det er disse som er utgangspunktet for validitetsbetraktninger

42

43 Fordeler med forskningsbaserte indikatorer og måleinstrumenter
Vi vet mye om drivere og effekter Som del av etablerte teorier – vi vet mye om hvorfor, hvordan, og under hvilke betingelser de virker Gratis i bruk Tillitsvekkende, for noen… Gode og utprøvde måleteoretiske egenskaper – vi vet hva vi måler

44 Valide måleinstrumenter
Et måleinstrument er 100 % valid når det måler det vi ønsker det skal måle - og bare det Forskjeller i målinger kan reflektere to ting reelle forskjeller i de målte egenskapene målefeil, som kan være systematiske/konstante eller tilfeldige/varierende

45 Kilder til målefeil Andre stabile egenskaper ved måleobjektet
Forskjeller i temporære betingelser Forskjellig fortolkning av måleinstrumentet Forskjeller i setting ved bruk av måleinstrumentet Forskjeller i administrasjon av måleinstrumentet Forskjeller i behandling (f.eks. koding) og analyse av data

46 Reliabilitet En funksjon av korrelasjonen mellom indikatorer og antall indikatorer Må være mye høyere for kliniske enn for forskningsmessige formål Chronbach’s alpha på .70 vs Kan økes uten at validiteten øker mange like indikatorer indikatorer som representerer årsaken til den egenskaper vi ønsker å måle indikatorer som representerer effekter av den egenskapen vi ønsker å måle indikatorer som måler liknende egenskaper som den vi ønsker å måle

47 Poenget med indre motivasjon
Kilder til indre motivasjon autonomi kompetanseopplevelse tilhørighet Resultater av indre motivasjon arbeidsinnsats arbeidskvalitet læring Indre motivasjon

48 Elevinspektørenes mål
Motivasjon – obligatoriske spørsmål 1. Er du interessert i å lære på skolen? ikke i noe fag i noen fag i mange fag i de fleste fag 2. Har du lærere som er flinke til å få deg interessert i å lære? ikke i noe fa g 3. Gir lærerne deg utfordringer som gjør at du får til ditt beste på skolen? i de fle ste fag 4. Synes du arbeidsinnsatsen din på skolen er god? Er du interessert i å lære på Skolen? Kilder til motivasjon Har du lærere som er flinke til.. Gir lærerne deg utfordringer… Resultater av motivasjon Synes du arbeidsinnsatsen din på skolen er god?

49 Problemer med enkelt- indikator-mål
Vanligvis lavt korrelert med den egenskapen vi ønsker å måle Er ofte korrelert med andre egenskaper enn den vi ønsker å måle Gode indikatorer er spesifikke, men som enkelt-indikator blir de ofte for spesifikke til å fange opp det vi skal måle Inneholder vanligvis betydelige mengder av tilfeldig målefeil Klare indikasjoner på systematiske målefeil overvurdering av jobbtilfredshet

50 Bruk flere indikatorer
For å fange opp innholdet og bredden i en egenskap (”face validity” og innholdsvaliditet) For å redusere tilfeldige målefeil For å øke og å kunne estimere reliabilitet og validitet For de aller fleste interessante egenskaper som ikke er direkte observerbare Eksempel på unntak enkel atferdsrapportering med enkle (f.eks dikotome) svaralternativer

51 Sammensatte indekser

52 Problemer med slike sammensatte indekser
Måler en rekke ulike egenskaper noen kan være årsaker og effekter til det vi ønsker å måle eller vite noe om kanskje er det valens som forener? En rekke uklare og lite spesifiserte indikatorer som ikke evner å avdekke interessant informasjon for praksis som åpner for ulike fortolkninger men, upresise spørsmål kan ironisk nok øke reliabiliteten

53 Problemer med slike sammensatte indekser forts.
Reliabiliteten kan økes gjennom nivå-aggregering av enkelt-indikatorer og bruk av sammensatt indeks men dette øker ikke validiteten eller informasjonsverdien for praktisk bruk resultatet er at interessante forskjeller reduseres for makro-forskning kan det være mer akseptabelt, hvis utvalgene er store nok

54 Noen konkrete råd Mål færre indikatorer, men gjør det skikkelig
Gir meningsfull og tolkbar informasjon og demonstrerer profesjonalitet ”Vi skal jo bare ha et stemningsbilde, ikke drive forskning” Ingen informasjon er bedre enn dårlig informasjon!

55 Kapittel 4 Rekruttering

56 Rekruttering som problemløsning

57 Mål og strategi

58 Bemanningsanalyse Antall ansatte - organisasjonen Økt arbeidsmengde
Avgang - naturlig, oppsigelser Fravær Organisasjonsendringer, fusjoner, ekspansjon, oppkjøp Nye oppgaver, nytt utstyr Jobbrotasjon, opprykk

59 Spesifikk jobbanalyse
Prediksjonsmodeller

60 Ustrukturert personanalyse
Hvilke intellektuelle krav stilles? Hvilke fysiske krav stilles? Hvilke psykomotoriske ferdigheter (reaksjonsevne, hurtighet, nøyaktighet) kreves? Hvilke sosiale ferdigheter kreves. Hvilke krav stilles til utdanning og praksis. Hvilke krav bør stilles til personlighet og holdninger. Hva kjennetegner de man er overordnet og de man er underordnet, og hvilke egenskaper bør man ha for å gå godt sammen med disse?

61 Oppgaveanalyse Hva er hovedoppgaver, deloppgaver etc.?
Hvordan utføres arbeidet? Hvordan er det fysiske arbeidsmiljøet? Hvordan er det psykiske arbeidsmiljøet? Hva er kravene til god jobbutførelse?

62 Metoder for jobb-analyse
Observasjon Spørreskjema Konsultere nøkkelpersoner Undersøke skrevet materiale Intervju Gruppe-diskusjoner Tester Organisasjonskart, personalkartotek Jobb-utsnitt

63 Tabell 4.1: Karakteristika ved ansattes jobbprestasjoner

64 Tabell 4.3: Validitetskoeffisienter for sammenhenger mellom de fem personlighetsdimensjonene i femfaktormodellen og total jobbeffektivitet, for henholdsvis jobbeffektivitet og læringsresultat

65 Tabell 4. 2: Validitetskoeffisienter for ulike seleksjonsmetoder
Tabell 4.2: Validitetskoeffisienter for ulike seleksjonsmetoder. Basert på Schmidt og Hunter

66 Kapittel 5 Teamarbeid

67 Hva vet vi om teamarbeid i bedrifter?
Team = Arbeidsgruppe? Team = Høyprestasjonsgruppe? Team = En spesiell type arbeidsgruppe? Definisjoner er verktøy, og må tilpasses bruken

68 Team og effektivitet i organisasjoner
Studier på individ, gruppe og organisasjonsnivå Å arbeide på gruppenivå Grupper kan prestere både bedre og dårligere enn en hva ”summen” av individene i gruppen skulle tilsi Forholdet mellom individ, gruppe og organisasjon ”Den svarte boksen”

69 Sosiale grupper og arbeidsgrupper
En sosial gruppe Sammensatt av mer enn to individer Individer med en følt tilhørighet Individer med følt gjensidig avhengighet av hverandre En arbeidsgruppe er en sosial gruppe som i tillegg har et formål fungerer innenfor en organisasjon

70 Team Et team er en arbeidsgruppe som i tillegg
har et solidarisk ansvar for å innfri gruppens mål har arbeidsoppgaver over en viss utstrekning i tid har relasjonene mellom medlemmene som en grunnleggende bestanddel

71 Definisjon av teambegrepet
Et team innenfor en organisasjon er en arbeidsgruppe som arbeider over en viss tid med et visst formål, hvor gruppemedlemmene har differensierte roller og oppgaver og et solidarisk ansvar for å innfri gruppens mål, og hvor medlemmenes opplevde trivsel og læring er gruppens grunnleggende bestanddel

72 Ulike typer team Arbeidsteam Parallellteam Prosjektteam Ledelsesteam
Produserer varer eller gir service Parallellteam arbeider med helt nye oppgaver og problemstillinger kreativitet og innovasjon ofte er sentrale elementer Prosjektteam tidsbegrensede ofte tverrgående team som skal løse en bestemt oppgave og hvor forbedringer og økt effektivitet er sentrale stikkord Ledelsesteam Er primært organisert for å ta beslutninger Virtuelle team Samhandler som team i et elektronisk nettverk

73 Teamets vare- eller tjenesteproduksjon
Teamets produksjon vurderes ved: Aksept fra leder(e) (ev. mottakere eller bedømmere) av den teamproduserte leveransen Teammedlemmenes tilfredshet med teamerfaringen Økningen av teammedlemmenes evne til å opptre effektivt i fremtidige teamsammenhenger (=læring)

74 Effektivitet Grad av suksess i forhold til de prestasjonsmål som er formulert for - eller innefor - en arbeidsgruppe Yteevne defineres som resultat sett i forhold til innsatsen, eller output delt på input Teamets effektivitet vil av dette forstås som dets ”målstyrte yteevne” ved arbeidsperiodens slutt, dvs slutteffektiviteten

75 Teamets effektivitet Teamets yteevne ved arbeidsperiodens slutt innenfor målene Leveranse Jobbtrivsel Læring eller kompetansehevning Teamet ”produserer” en leveranse, en jobbtrivsel og en kompetanseheving til nytte for fremtidig teamarbeid, eller en grad av læring.

76 Teamledelsen Teamledelse er det som teameier og teamleder utfører som samlet ledelsesfunksjon Teameier Den som ”eier” teamet, dvs bestilleren av den produksjonen som skal leveres Bestillingen formuleres i et mandat Teamet rapporterer til teameier Teameier er ikke deltaker i teamet

77 Teamets mandat bør inneholde
Formål, gjerne også en visjon Mål for arbeidet Målbare mål Tidsrammer Omfang Rammebetingelser Avgrensninger Ressursbruk Risikovurdering Valg av teamleder Kan skifte teamleder i teamet Teamdeltakerne

78 Teamleder En person som generelt sett påvirket en prosess
Teamlederen spesielt sørge for at teamet har et fortsatt liv (opprettholdelse) en identitet et arbeidsmål og en strategi for å nå dette arbeidsmålet [i] Yukl, G Leadership in organizations (3d ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

79 Teamlederen Har ikke noe større individuelt ansvar enn de andre medlemmene av teamet Kvaliteten på teamlederens arbeid påvirker teamets effektivitet i betydelig grad Teamparadokset Teamlederen som pådriver Teamlederen som medspiler

80 Teamkontrakten Mandatet delt inn i ansvarsområder Teamrollene
Fordeling av ansvarsområder etter forhandlinger i teamet Strukturen i arbeidet Som møtehyppighet og møtetider, dagsorden, innkalling og referat og oppfølging Samarbeidsprosessen Kommunikasjonen i teamet Problemløsnings- og beslutningsprosessene Nye medlemmer Kompetanseutvikling i teamet

81 Selvstyrte team Selvstyrte team Selvdesignede team Selvledede team
Deltakere bestemmer i ulik grad innhold og arbeidsprosessene selv Selvdesignede team deltakere bestemmer innhold og arbeidsoperasjoner selv, men rapporterer til en ekstern leder Selvledede team satt sammen med et spesielt ansvarsområde i bedriften, men bestemmer innhold og arbeidsoperasjoner selv, og Team med teamleder satt sammen og gitt et mandat, men bestemmer arbeidsprosessene selv

82 Virkningsmekanismer Strukturering
Målstyring Høy strukturering av arbeidet Oppgaveavhengighet Heterogene (”mangfoldige”) team et tveegget sverd Sosial kategorisering Stereotypifisering Fordommer

83 Virkningsmekanismer Teamkomposisjonen
Teammedlemmenes individuelle og evner Kunnskaper, ferdigheter og holdninger Individuell kognitiv intelligens Individuell emosjonell intelligens Teamets størrelse Som bakenforliggende faktor Som moderator

84 Virkningsmekanismer Gruppepsykologiske trekk
Felles mentale modeller Felles kunnskaper, holdninger og adferd blant gruppemedlemmer Samhold Grad av gjensidig tiltrekning, forpliktende tilslutning og gruppestolthet Tillit Tiltro til gruppens pålitelighet og ekspertise Psykologisk trygghet Dvs. at teammedlemmene ikke er redde for å gjøre feil og ta risiko, og at man stoler på at egne anstrengelser ikke blir underminerte av de andre i teamet

85 Virkningsmekanismer Prosesser i teamet
Samarbeid Kommunikasjon internt i teamet Groupthink Er karakterisert ved for høyt samhold ev en spesiell art i gruppen, karakterisert ved at man presser på enstemmighet og motvirker en åpen diskusjon og meningsutveksling ikke retter opp i misoppfatninger og misforståelser hos gruppemedlemmene, og ikke benytter seg av effektive beslutningsteknikker, ved å studer fordeler og ulemper ved alle alternativer

86 Virkningsmekanismer: Prosesser i teamet - Intragruppekonflikter
”Konflikt” som ett begrep et følelsesmessig negativt ladet ord Konflikt som to typer eller dimensjoner Emosjonelle og relasjonsorienterte (personlige) konflikter Kognitive og saksorienterte konflikter Konfliktunnviking Er både konfliktunnviking og begge konflikttypene negative?

87 Virkningsmekanismer Fire konfliktdimensjoner?
Emosjonelle personkonflikter Emosjonelle sakskonflikter Kognitive sakskonflikter Kognitive personkonflikter Ytterligere forskning må til før man har kommet til enighet om konflikter og dens dimensjoner

88 Teamtrening og avlæring av gamle uvaner
Arbeider med teamet som en egen enhet Trene på alle interaktive ferdigheter som man trenger når man arbeider i en gruppe Mål: Generiske eller transportable ferdigheter Intern og ekstern faglig ekspertise Tospråklighet Teambuildingskurs Skrittvis implementering i organisasjonen

89 Teamtrening og avlæring av gamle uvaner
Avlæring av gamle uvaner og holdninger ”Team er bra” Å sette sammen ”riktige team” Rettferdighet Likhet Ansvarsforhold Tillit Organisasjonsmessige utsikter Individuelle tiltro til egne evner Tidsbruk Forventninger om reelle forandringer

90 Kapittel 6 Medarbeider- samtaler

91 Begrepsavklaringer ”Performance management”, performance appraisal”og ”performance appraisal interview” klassiske ovenfra-og-ned varianter hvor målet er evaluering og ytelsesmåling vs. utviklende varianter (developmental performance appraisal) Det som forbindes med medarbeidersamtaler i norsk sammenheng er vanligvis formaliserte utviklingssamtaler (men ikke utelukkende) mellom nærmeste leder og ansatt Uansett varianter bør målsetningen være ytelsesforbedringer

92 ”Performance management?”
Kun en av ti ansatte mener at organisasjonens ytelsesvurderingssystem hjelper dem til å bli bedre i jobben Ytelsesvurderinger er sjeldent nøyaktige og ofte like avhengig av hvem som evaluerer som av den som evalueres I gjennomsnitt kan vi forvente moderat positive effekter av feedback intervensjoner, mens vi i 33-38% av tilfellene kan forvente negative effekter

93 MAS og ansattes reaksjoner
”Alle” er enige om at ansattes tilfredshet med medarbeidersamtaler/ytelsesvurderinger er viktig og at lav tilfredshet er ødeleggende Mye retorikk om positive effekter av tilfredshet med medarbeidersamtaler/ytelsesvurderinger, men lite empirisk forskning Hvordan og hvorfor virker tilfredshet med medarbeidersamtaler på ansatte?

94 Når ”virker” medarbeidersamtaler?
Deltakelse som gir mulighet for involvering og en følelse av kontroll over prosessen og eierskap til målsetningene Gode relasjoner mellom medarbeider og leder Forutsigbarhet, orden og rettferdighet Gode vurderinger eller evalueringer

95 Konsekvenser av opplevelser av medarbeidersamtaler
Ansattes reaksjoner er tilnærmet normalfordelt Avhengig av situasjonelle aspekter, aspekter ved arbeidsoppgavene, relasjoner og individuelle forskjeller som f.eks Indre motivasjon Autonomiorientering Organisasjonsforpliktelse Jevnlig tilbakemelding

96 Konklusjoner og råd Organisasjoner bør ikke forvente positive resultater som følge av å gjennomføre MAS Dersom samtalen oppleves som noe positivt kan investering forsvares Økt indre motivasjon, forpliktende organisasjonsengasjement og lavere turnover-intensjon Opplegget for, og innholdet i, medarbeidersamtalen tilpasses den enkelte medarbeider

97 Kapittel 7 Trenings- og utviklingstiltak

98 Aktualitet Arbeidsoppgaver forventes å bli mer kunnskapsintensive
Ansatte gis stadig mer selvstendige arbeidsoppgaver Trening og utviklingstiltak kan gi kunnskaper, ferdigheter, og holdninger Investeringer i trenings- og utviklingstiltak -> bedre ansatte -> bedre resultater Konkurranse øker i stadig større omfang Press i retning av forbedrede løsninger og produkter Lettere å velge mellom ulike tilbydere Må fremstå som profesjonelle og kundeorienterte Organisasjoner må kunne tiltrekke seg og beholde dyktige ansatte Tilby videreutviklingstiltak for å fremstå som attraktive for arbeidssøkere Fremstå som om de er interessert i å ivareta arbeidsstyrken på en skikkelig måte

99 Definisjoner Trenings- og utviklingstiltak defineres som systematiske lærings- og utviklingstiltak med det formål å forbedre individuelle, gruppe- og organisatoriske prestasjoner i arbeidssammenheng Læring defineres som erverving av kunnskaper og ferdigheter som er relativt permanente, og som har sitt utgangspunkt i erfaring (Kraiger, 2002) Kognitiv læring (kunnskapskomponent) Ferdighetsbasert (potensial for synlig atferd) Affektiv del (gjerne relatert til følelser knyttet til opplevd mestring)

100 Antagelser og kritiske innvendinger
Finnes det en direkte sammenheng mellom trenings- og utviklingstiltak og prestasjoner? 86% av norske bedrifter tilbyr trenings- og utviklingstiltak Årlig kostnad rundt 17,7 mrd kr Beste praksis-perspektiv: bedrifter som investerer i trenings- og utviklingstiltak gjør det bedre enn de som ikke gjør det, gjennom Ansatte med oppdaterte kunnskaper og ferdigheter Ansatte opplever investeringene som sosiale bytter Ansattes turnoveri-ntensjoner reduseres I motsetning til slike antakelser: ”the belief that training and developement will lead to improved employee and firm performance is a myth that equates training with goodness Trenings- og utviklingstiltak en del av best practice, men hva med rekruttering? Rekruttering av ansatte med gode holdninger, versus rekruttering av ansatte med kunnskaper og ferdigheter

101 Makrostudier av trenings- og utviklingstiltak
Hva viser makrostudiene? En positiv sammenheng mellom trenings- og utviklingstiltak og organisatoriske prestasjoner Men hva sier dette egentlig oss? Tilstedeværelse/mengde/antall Hvem er spurt, og hvordan er tallene behandlet? Hva kan man ellers kontrollere for? Reversert kausalitet? Generelle betraktninger rundt registrering av kvantitet og ressursbruk relatert til organisatoriske prestasjoner

102 Mikrostudier av trenings- og utviklingstiltak
Tradisjonelt fokus: behovskartlegging – gjennomføring – evaluering av tiltaket For trening og utvikling viser en meta-analyse av 395 studier foretatt blant ansatte en effekt på individuell læring på 0.6 Den samme analysen viser et stort fall fra læring til jobbrelatert atferd Et av de mest sentrale områdene for mikroforskere er nå ”transfer”, men krevende fordi En rekke forhold utover tiltaket ser også ut til å påvirke deltakelse, tilegnelse og anvendelse Læring er et verdinøytralt begrep En stor del av læring på arbeidsplassen er ”uformell”

103 (Kraiger, 2003:173)

104 Konsekvenser Den direkte relasjonen mellom reaksjoner og utbytte liten
Et og samme tiltak kan vurderes forskjellig av de ansatte Av betydning i forkant, under, og i etterkant av tiltaket Individuell variasjon i samspill med kontekstuelle faktorer til grunn for å vurdere tiltaket på bekostning av intensjonen bak tiltaket Beskrivelse av mekanismene gir en mer troverdig tilnærming Flere forhold av praktisk betydning ut fra mekanismeforståelsen

105 Gjennomføring av trenings- og utviklingstiltak I forkant av tiltaket
Behovsanalyse Økende trend de siste 10 årene, størrelse (og personalfunksjon) uten at dette sier noe om kvaliteten på gjennomføringen Spesifikk analyse til fordel for generelle verktøy Organisasjonsnivå: Hva er de mest presserende behovene? Kan trenings- og utviklingstiltak løse problemet? Arbeidsoppgaver/jobbfunksjon: Hva er god utførelse av jobbfunksjonen? Rollemodeller? Konsekvenser? Individnivå: hvem har størst behov for kunnskaper og ferdigheter. Ses i relasjon til individfaktorer Utforming av: mål for tiltaket, valg av design, innhold, pilottest, opplæring av instruktører

106 Gjennomføring av trenings- og utviklingstiltak II
Gjøre opplæringssituasjonen mest mulig lik jobbsituasjonen for å understøtte opplevd relevans og overføring. Fokusere på generelle prinsipper versus spesifikk trening. Det ene gir ” mer for pengene”, men kan oppleves som for generelt. En måte å øke relevansen på, er å relatere innhold til egen hverdag Å variere fremstillingen. Kan vise hvordan innhold kan benyttes i ulike sammenhenger. Fokus på hva/hvordan, men også hvorfor. Aktiviteter Repetisjon, overlæring, samarbeidslæring, teknologiske støtteverktøy (e-læring), ”error-based learning”, tilbakemelding, tidsrom og omfang Virkemidler vurderes kritisk i forhold til kunnskapsnivå og kjennetegn ved deltakerne, samt også i forhold til innholdet som opplæringen omfatter Øker innholdet i kompleksitet, bør man være varsom med å kutte ned på ressursbruk (e-læring)

107 Gjennomføring av trenings- og utviklingstiltak III
Koble tiltak til problemer som kan oppstå i fremtidige jobbsituasjoner der innholdet i tiltaket vil kunne være nyttig Omhandle hvordan deltakerne kan ”vaksineres” mot hindringer som kan oppstå når de kommer tilbake til jobben Tilrettelegge for støtte fra kolleger og nærmeste leder. Flere ansatte fra samme avdeling gjennomføre tiltak samtidig, og at gruppene også støtter hverandre med fortsatt utvikling tilbake på jobb. Tilrettelegge ressurser rundt deltakerne, slik at de faktisk er i stand til å anvende kunnskaper og ferdigheter i jobbsituasjonen i etterkant av tiltaket

108 Evaluering Hvilken hensikt har man med evalueringen?
Praksis ofte etablert ut fra vaner, måten andre organisasjoner gjør det på, eller anbefalinger fra andre Ser ikke ut til å være sammenheng mellom mengder ressurser anvendt på trenings- og utviklingstiltak og grad av systematikk i evalueringsarbeidet Vurderingskriterier Hvilken type data skal ligge til grunn for effektivitetsvurderinger Paradoksalt nok er den mest utbredte praksis den som i utgangspunktet forteller oss minst: Kirkpatricks hierarkiske nivåmodell

109 Figur 7.1: Kirkpatricks modell for evaluering av kompetanseutviklingstiltak

110 Et steg videre: Beslutningsbasert evaluering (Kraiger, 2002)
Hva er formålet med evalueringen? Skape et beslutningsgrunnlag Gi tilbakemeldinger til arrangører og deltakere Markedsføringsformål internt og/ eller eksternt Hva er potensielle hindringer for å gjennomføre evalueringen? Oppdragsgiver etterspør ikke evaluering Oppfattet som en merkostnad Opplevd manglende verktøy og/eller kompetanse for å evaluere Ansvarlige for trenings- og utviklingstiltak har alt å tape på at evalueringer gjennomføres: ”det er umulig å måle effekter, men vi vet at det virker” Konsekvenser? Grad av evidens?

111 Figur 7.2: Kraigers modell for evaluering av kompetanseutviklingstiltak

112 Krav til evidens Avtal i forkant grad av evidens, fra en-dags kickoff til kostbare intervensjoner Direkte og indirekte kostnader Er det trenings- og utviklingstiltak vi virkelig trenger? Effekter etterspør eksperimentelle design, men i praksis gjennomføres dette i beste fall som kvasi-eksperimenter I verste fall gjennomføres målinger etter tiltaket hos deltakerne alene, og man argumenterer for effekter. Grad av evidens ligger til grunn for grad av sikkerhet i uttalelser Ansvaret ligger ikke hos konsulentene, men hos HR-ansvarlige for å redusere tilstedeværelsen av inkonsistent (eller konsistent dårlig) HR i form av trenings- og utviklingstiltak

113 Kapittel 8 360-graders- vurderinger av ledere

114 Hva legger man i begrepet ledereffektivitet?
Viktig å skille mellom kriterier og prediktorer. Sammenhenger mellom prediktorer og kriterier gir oss kunnskap om ledereffektivitet Mange kriteriebegreper, lite systematikk. Men, i hovedsak variabler på tre nivåer: Kognitivt: god strategi, god visjon, god beslutning, god taktikk; ”god”? Leder mot måloppnåelse Operativt: handlinger og reaksjoner hos medarbeidere. For eksempel målorientering, motivasjon, lojalitet, trivsel etc (ledelse fører til effektivitet gjennom medarbeideres innsats). Objektivt: inntjening, besparelse, ulykker etc. Det er slike forhold man ønsker å forklare med personlighet, intelligens, lederatferd ol

115 Ledelse og lederutvikling
Bakgrunn: Kompetanseutvikling i klassisk forstand (som har blitt belyst tidligere i samlingen) Sentralt spørsmål: Hva slags lederkompetanse trenger man? Hva kjennetegner organisasjonens strategi, målsettinger, oppgaver, kultur? Hva kjennetegner de lederen skal lede og de lederen skal samarbeide med? Og ikke minst: hvilke begreper om ledelse kjenner man til? Hva har organisasjonen av lederkompetanse? Det er nødvendig å diagnostisere eksisterende lederkompetanse ved hjelp av personlighetsinventorier, 360 graders verktøy, eller v andre metoder Utvikling av den enkelte leder basert på diskrepans mellom org. behov og kartleggingens resultater og basert på forskningsresultater. Forskning gir oss kunnskaper som hjelper oss til å identifisere viktige variabler/begreper/sammenhenger.

116 Metoder for kartlegging av lederkompetanse
Dreier seg om prediktorer for ledereffektivitet og måles gjennom: Tester Personlighet Intelligens Tester på EQ og andre begreper Intervju Strukturerte og ustruktererte, formelle og uformelle Observasjon Systematisk, deltakende Spesifikke målinger av lederatferd 360-graders målinger eller liknende Det er viktig å vite at ingen av disse målemetodene måler ledereffektivitet, men forhold som antas å forklare ledereffektivitet.

117 Hva er 360-graders- vurderinger?
Strukturerte målinger av lederatferd basert på en kombinasjon av selvrapport og ”andres” rapport. ”Andre” kan være overordnede, sideordnede, kollegaer, og evt. kunder og leverandører. Den overordnede hensikten med slike vurderinger er å bevisstgjøre og forbedre ledelsesprosessene i organisasjonen. Gir et tilstandsbilde, ikke et endelig bilde av lederen som person Stadig flere organisasjoner bruker slike vurderinger.

118 Hva bør være innhold i 360-gradersvurderinger?
Evner? Hvilke evner har sammenheng med ledelse? Hvorfor ikke evner? Trekk? Hva regnes som ”leder-trekk? Hvilke trekk er viktige for effektiv ledelse? Hvorfor ikke trekk i 360 graders vurderinger? Atferd? Hva regnes som lederatferd? Alt dette kan regnes som lederkompetanser

119 Tabell 8.1: Trekkene i femfaktormodellen for personlighet og korte beskrivelser av
høy og lav skåre på tester som måler slike trekk

120 Tabell 8.2: Sammenhenger mellom femfaktormodellen for menneskets personlighet og fem faktorer av lederatferd

121 Den fødte leder? Genotype beskriver genetisk disposisjon.
Phenotype er atferdsmessige uttrykk for kombinasjon av genotype og miljøpåvirkning. To typer genetisk innflytelse: Broad heritability Additiv genetisk innflytelse (overføres over generasjoner) og Ikke additiv genetisk innflytelse Nonadditive genetic influences (depending on special configurations of genes, not transmissable) Narrow heritability Kun additiv genetisk innflytelse. To typer miljøpåvirkning: Felles miljømessig påvirkning Unik miljømessig påvirkning (individuelt oppfattet miljømessig påvirkning) I organisasjonsmessig, genetisk forskning er det broad heritability som vanligvis studeres.

122 Målingstekniske forutsetninger for bruk av 360-gradersvurderinger
Reliabilitet på fasett og faktornivå Interskårer – reliabilitet Validitet: Innholdsvaliditet Prediktiv validitet Begrepsvaliditet Normer for sentraltendens og spredning, samt evt. for avvik mellom selvrapport og andres rapport

123 Hva er bruksområdene for 360-gradersvurderinger?
Identifisering av lovende ledere Ferdighetsutvikling Evaluering av ledere 360-gradersvurderinger brukt som endringsverktøy 360-gradersvurderinger brukt i tilbakemeldingsfattige omgivelser 360-gradersvurderinger brukt i evaluering av utviklingsprogrammer

124 Organisasjonsmessige forutsetninger for bruk av 360-gradersvurderinger
Innholdet må forankres i strategi og mål Undersøkelsen må forankres i alle grupper av respondenter Klima må være preget av tillit og åpenhet Folk må ha tid sammen for å bli kjent med hverandre Folk må være ansvarlige i vurderingsprosessen, personlige forhold må ikke spilles ut Folk må ha positive holdninger til denne type vurderinger: Folk i tilbakemeldingsfattige omgivelser er mer positive til 360-graderssystemer Folk som slipper å ha mye “plunder” med gjennomføringen av 360-graderser mer positive Folk med høy selvtillit er mer positive Tilbakemeldinger må følges opp av tiltak Mange feilkilder i slike målinger

125 Strategi for bruk av 360- gradersvurderinger
Valg mellom ferdige instrumenter og egeneutviklede: Egenutviklede kan fange organisasjonens ”språk”, men det er en omfattende jobb å validere Ferdige skjema er validert, men kan bli for generelle Uansett valg bør instrumentet vurderes i henhold til forskning på området Jobbe med tillit og åpenhet i forkant; bruk evt. klimamålinger for å vurdere dette. Forankre innføring av slike målinger i alle ledd Ikke skap koblinger mellom lønn/forfremmelse og resultat av slike målinger; for svake/usikre målinger Slike målinger skal følges opp av utviklingssamtaler og trening Gjentatte målinger er nødvendig

126 Kapittel 9 Lederutvikling

127 Grunner til å ha liten tro på lederutvikling
Fascinasjonen for ledelse ser ut til å henge sammen med en tro på lederens unike, medfødte vesen: ”Ledere er født, ikke laget” Dersom man tenker at ledelse mest er symbolsk, vil det ha liten effekt å gjøre noe med personen som innehar tittelen. Det har vært framsatt gode argumenter for at ”ledelse” er overtro og ikke har noen særlig effekt. Det finnes veldig lite dokumentasjon av lederutviklingsprogrammer og –tiltak. Det kan være at lederutvikling bestilles av kunder som ikke riktig vet hva de vil ha, satt i en uklar sammenheng med organisasjonens strategi, og utøves av leverandører uten tilstrekkelig kompetanse?

128 “Ledelse” er et ord med nesten fetisjistisk tildragning:
Et søk på ”leadership” på Google gir 525 millioner oppslag på 0,29 sekunder Ikke uventet er første oppslag ”The art and science of leadership” Ved å legge til søkeordet ”effective” reduseres antall oppslag bare til 94 millioner Informasjonssamfunnet har tydeligvis en sterk interesse for effektiv ledelse Det vitenskapelige samfunnet er også interessert: “Leadership” gir over treff i ISI Web of Science. (“Management” gir over treff)

129 Figur 9.1: Årsaksforhold mellom de viktigste variablene i ledelse

130 Tenkt sammenheng mellom ledelse og ytelse:
Grad av ledelse Grad av ytelse (f. Eks penger)

131 Kompetanse og inkompetanse:
R. Hogan et al. (1990) antar at baseraten for lederinkompetanse i USA er mellom 60 % og 75 %. Shipper & Wilson (1991) fant at i 101 avdelinger i et stort sykehus rapporte en inkompetanserate på 60 %. Millkin-Davies (1992), brukte mange data fra an stor flyprodusent og beregnet at ca 50 % av lederne var inkompetente til lederjobben. Hogan, R, Curphy, G.J & Hogan, J. (1994). What We Know About Leadership Effectiveness and Personality. American Psychologist, Vol. 49, No. 6, pp

132 Vanligste klager: Ledernes manglende vilje til å utøve autoritet (f.eks. “er nølende til å konfrontere problemer og konflikter“; “er ikke like selvsikker som andre"), noe som kjennetegnet 20% av et utvalg ledere, og Ledere som tyranniserer sine underordnete (f.eks. “detaljstyrer sine ansatte for tett, puster dem I nakken"; “behandler ansatte som om de var dumme"), som kjennetegnet 16% av utvalget. Hogan, R, Curphy, G.J & Hogan, J. (1994). What We Know About Leadership Effectiveness and Personality. American Psychologist, Vol. 49, No. 6, pp

133 Sammenhenger hos Lieberson & O’Connor
Avhengige variable Uavhengig variabel Kontrollvariable Salg År (konjunktur) (1,5%) Netto inntekt Ledelse (7,5%) Bransje (18,6%) Profittmargin Selskap (posisjon i bransjen) (68%) Forklart varians Når utviklingen over 3 år ble tatt hensyn til, forklarte ledelse 32%.

134 Intelligens og ledelse:
I store meta-analyser viser intelligens seg å ha en signifikant, men lav korrelasjon med ledereffektivitet (r = ). Undersøkelser som måler subjektive oppfatninger av intelligens viser mye sterkere sammenhenger enn undersøkelser som bruker objektive penn-og-papir-tester som mål på intelligens (hhv. r = 0.60 vs r = 0.18). Intelligens ser bare ut til å spille en rolle når stressnivået hos lederen er lavt, ikke når det er høyt.

135 Sammenhenger mellom personlighets-trekk og ledelseskriterier.
Leader emergence Leader effectiveness trekk ρ Nevrotisisme -.24 -.22 Utadvendthet .33 .24 Åpenhet Behagelig .05 .21 Samvittighetsfullhet .16 k = antall korrelasjoner, ρ = estimert korrigert korrelasjon Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R. & Gerhardt, M.W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, Vol. 87 No. 4 pp

136 Er personlighet viktigere som et samlet bilde enn gjennom enkeltstående trekk?
Utadvendthet og åpenhet viser seg å være prediktivt uansett kombinasjon av trekk. Samvittighetsfullhet ser ut til å være det trekket som gir størst effekt (β = 29). Multiple korrelasjoner er sterkest knyttet til inntrykk av ledelse (”emergence”, R = 0.53) og effektivitet (R = 0.39). Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R. & Gerhardt, M.W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, Vol. 87 No. 4 pp

137 Tvillingstudier og ledelse
Genetiske forhold har vist seg å påvirke effekten av personlighet på ledelse. Den sterkeste sammenhengen er 30 % forklaring av “leadership emergence”, dvs at gener påvirker personlighet i samme utstrekning som personlighet påvirker ledelse (dvs ca 16 % forklaring av ledereffektivitet). Johnson, A.M., Vernon, P.A., Harris, J. A. & Jang, K.L. (2004). A Behavior Genetic Investigation of the Relationship Between Leadership and Personality. Twin Research 7 (1): 27-32

138 Trender i lederutvikling
Lederutvikling er “ikke lenger fokusert mot det lærende individet, men I økende grad mot å forme verdensbildet og atferdene til kohorter av ledere, kanskje hele organisasjoner.“ (Conger and Benjamin, 1999) Doris B. Collins D.B. & Holton, E.E. (2004). The Effectiveness of Managerial Leadership Development Programs: A Meta-analysis of Studies from 1982 to Human Resource Development, Vol.15, no. 2. pp , p. 220

139 Tre fasetter av lederutvikling
Administrasjon og forretningsferdigheter: Å lære det grunnleggende for å skape strukturer. Personlige ferdigheter innen ledelse: Utviklingen av generiske lederegenskaper, vanligvis innen temaer som mellommenneskelig oppfatning, kommunikasjon, emosjonell fungering and gruppe-relaterte evner (team). Strategisk konsolidering (alignment): Interne aktiviteter som er spesifikke for organisasjonen og dens strategiske mål.

140 Ledelse og lederutvikling – hva er effektivt?
”Utvikling” – må skapes ”Opplæring” – kan kjøpes Spesifikasjon av individuelle utviklingsbehov ”Generisk ledelse”: Abstrakte kriterier på lederatferd som kommunikativ virksomhet Spesifikasjon av lokale utviklingsbehov Anvendelse på lokale organisasjonsforhold KVALITETSKRITERIER – kan i noen grad kjøpes

141 Standard effektmål for lederutvikling i meta-analyser:
Outcome subgroup Bruke & Day (1986) Collins POWC (2002) Collins PPWC (2002) Collins SGPP (2002) Knowledge objective .38 .96 - 1.37 Knowledge subjective .34 Expertise objective .54 .35 1.01 Expertise subjectvve .49 .41 .40 System objective .67 .39 System subjective Doris B. Collins D.B. & Holton, E.E. (2004). The Effectiveness of Managerial Leadership Development Programs: A Meta-analysis of Studies from 1982 to Human Resource Development, Vol.15, no. 2. pp , p. 236

142 Collins & Holton’s konklusjon:
Et bredt spekter av programmer og tilhørende resultater er beskrevet i litteraturen – noe er effektivt, og noe fører ikke til noe… Spredningen i effektstørrelser viser klart at det er mulig å ha veldig svære effekter, eller slett ingen i det hele tatt… Beste praksis forteller oss at en forhåndsanalyse av behov er nøkkelen til å sikre seg at intervensjonene rettes mot de riktige typene ferdigheter for at dette skal ha en positiv innvirking på organisasjonens ytelse. Doris B. Collins D.B. & Holton, E.E. (2004). The Effectiveness of Managerial Leadership Development Programs: A Meta-analysis of Studies from 1982 to Human Resource Development, Vol.15, no. 2. pp , p. 241

143 Transformasjonsledelse kan læres:
Et longitudinelt felteksperiment testet effekten av trening på transformasjonsledelse. Eksperimentgruppen fikk trening i transformasjonsledelse mens kontrollgruppen ble gitt eklektisk opplæring. Utvalget omfattet 54 ledere, 90 av deres direkte underordnede, og 724 indirekte underordnede. Resultatene tilsier at lederne I eksperimentgruppen hadde mer positiv effekt på de direkte medarbeidernes utvikling og på de indirekte medarbeidernes ytelse enn lederne i kontrollgruppen. Dvir, T., Eden, D., Avolio, B.J. & Shamir, B. (2002) Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. Academy of management journal, Vo. 45 (4), pp

144 Villmarksbaserte seminarer
En grundig evaluering av to slike programmer i USA fant ingen effekter av slike treningsprogrammer. Spesifikt: Små, men negative sammenhenger mellom ledereffektivitet før og etter slike utendørs treningssamlinger. ”Villmarka” kan være et effektiv ved å gjøre inntrykk på deltakerne. Programmene (og de som betalte for dem) hadde lagt for lite vekt på å identifisere ferdigheter som var nyttige både for lederen og organisasjonen. De ble til vage indre reiser med liten overføringsverdi og liten spesifikk nytte for deltakernes arbeid.

145 Effekten av ”teambygging”: Alt i alt kunne det ikke påvises noen signifikant effekt av ”teambygging” på organisasjonens ytelse. På objektive kriterier var det en ikke-signifikant tendens til at teambygging svekket prestasjoner. På subjektive kriterier var det en signifikant positiv, men svært liten effekt på prestasjoner Intervensjoner som sikter på å utvikle rolleforståelse var oftere knyttet til bedre ytelse. Intervensjoner som var rettet mot målsetting, pro-blemløsning eller mellom-menneskelige relasjoner hadde ingen påviselig negativ eller positiv effekt på ytelse. Effekten av teambygging avtok som en funksjon av teamets størrelse. Salas E, Rozell D, Mullen B, Driskell JE (1999). The effect of team building on performance - An integration. SMALL GROUP RESEARCH 30 (3):

146 Coaching? Det internasjonale Coachingforbundet (ICF) er bekymret for kvalifikasjonene til ledercoacher. Dette er et ukontrollert felt der enhver kan kalle seg “coach”…

147 Evaluering? Skikkelige empiriske undersøkelser av resultatene av coaching finnes nesten ikke og drukner i alle de praktiserendes udokumenterte beskrivelser av fordeler. En undersøkelse fant at færre enn 10% av organisasjoner som bruker coaching prøver å måle effekten. En web-basert undersøkelse av 1,338 coacher tyder på at evalueringene som coachene får av klientene hovedsakelig er subjektive og kan ikke sees som holdbare uttrykk for coachenes effektivitet. I samme undersøkelse var det 16% av coachene som anga at de aldri fulgte opp klientene. Daniel C. Feldman, D.C. & Lankau, M.J. (2005) Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research. Journal of Management, Vol. 31 No. 6, p. 834

148 Effekten av psykoterapi:
Psykologiske samtaleteknikker virker positivt selv på svært fastlåste problemstillinger. Kvaliteten av behandlingen virker tydelig inn på resultatene. Kompetanse og erfaring spiller inn på terapeutens effekt. Roth, A. & Fonagy, P.(1996). What works for whom. A critical review of psychotherapy research. New York: Guilford

149 Kapittel 10 HR-strategi og internt konsistent HR

150 Innledning Intern konsistens: Samsvar mellom organisasjonens overordnede mål og dens HR-praksis Beste praksis-HR – eksempler fra den virkelige verden Ulike betingelser for HR Når virker HR i tråd med intensjonen?

151 Strategisk HR Mønster eller sett av HR-aktiviteter som har til hensikt å bidra til at organisasjonen når sine mål Hvordan anskaffe, utvikle og anvende menneskelige ressurser for at organisasjonen skal oppnå et konkurransefortrinn

152 Nivåer av strategisk HR
Kontinuerlig og likeverdig toveis kobling mellom strategi og HR Toveis kobling der strategi tar hensyn til HR Strategisk imperativ: HR tilpasses strategi HR-funksjonen opererer uavhengig av strategi

153 Ulike typer av strategisk HR

154 HRM og ytelse – bare prat eller virker det?
Veldokumenterte sammenhenger fra makro-forskningen (Boselie et al. 2005, Wright & Boswell 2002, Wright et al. 2005) individuelle HR-aktiviteters tilstedeværelse, dekning eller kvalitet på implementering HR-systemer eller internt konsistente HR-aktiviteter Eksempler på makro-forskning HR-systemer HR-aktiviteter

155 Studier av internt konsistent HR og beste praksis HR
Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner viser en positiv sammenheng mellom ”beste-praksis” HR og økonomiske resultater En sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater

156 Begrensninger Hva inkluderes under ”beste praksis HR”?
Generelle spørsmål og svarkategorier Nesten utelukkende ledere og HR-ansvarlige som respondenter Reversert kausalitet?

157 Kausalitetsproblematikken
Gjennomgang av 66 studier på sammenhengen mellom HR praksis og organisatorisk ytelse De få studiene som muliggjør analyse av kausalretning antyder like stor sannsynlighet for motsatt kausalitet Presenterer også et eget studie som viser at når man kontrollerer for tidligere organisatorisk ytelse forsvinner ”effekten” på fremtidig ytelse Gjensidig kausalitet? Wright et al. (2005)

158 Koblingen mellom HRM og ytelse i makro-forskningen
Black box-problemet og makro-teorier Direkte versus indirekte effekter? Grove mål på HR besvart av lederne selv, som samsvarer svakt med ansattes opplevelser og som ikke predikerer jobb- og organisasjons-holdninger (Edgar & Geare 2005, Khilji & Wang 2006) Internt konsistente eller inkonsistente HR-aktiviteter? Kausalretning? Lineære relasjoner? Boselie et al. (2005), Wright et al. (2005), Wright & Haggerty (2005)

159 HR-systemer I Systematiske forskjeller mellom systemer av internt konsistente HR-aktiviteter Kontrollorienterte HR-systemer effektivitets- og kostnadsfokus styring vha. regler og prestasjonsbaserte bonusordninger Forpliktelsesorienterte HR-systemer ledelse gjennom fokus på psykologiske bånd for eksempel desentralisering, trening og utvikling, høyere fast lønn

160 HR-systemer II HR-systemer og ytelse
organisasjoner med forpliktelsesorienterte systemer har høyere produktivitet og kvalitet dobbelt så høy frivillig avgang blant organisasjoner med kontrollorienterte systemer frivillig avgang er negativt relatert til produktivitet og kvalitet bare for organisasjoner med forpliktelsesorienterte systemer større ulemper ved utskifting av ansatte grunnet større ansvar og større krav til ferdigheter/utvikling av ferdigheter

161 Figur 10.1: Forpliktelsesorientert HR og organisatoriske resultater

162 Forpliktelsesorientert HR i kunnskapsindustrien
Veldig interessant studie med teoretisk konsistent definisjon og måling av forpliktelsesbasert HR! Relevante mellomliggende variable Manglende generaliserbarhet utenfor kunnskapsindustrien? Ikke statistisk kontrollert for tidligere resultater Collins & Smith (2006)

163 Figur 10.2: Utviklende HR-praksis og resultater på individnivå

164 Hva innebærer ”beste praksis HR”
Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse Relasjonelle/sosiale framfor transaksjonelle/økonomiske psykologiske kontrakter eller relasjoner Gode relasjoner mellom medarbeidere og medarbeidere og ledelse ”Empowerment” og høy grad av jobbautonomi framfor måling og kontroll Normativ og indre motivasjon framfor ytre motivasjon

165 7 praksiser for vellykkede organisasjoner
Jobbsikkerhet Selektiv rekruttering Selvstyrte team og desentralisering som grunnleggende organisasjonsprinsipp Relativt høye lønninger basert på organisatoriske prestasjoner Store investeringer i trening og utvikling Små statusforskjeller Utpreget deling av informasjon

166 Betingelser for at HR-tiltak virker etter intensjonen
Hensikten med HR-tiltakene Troverdigheten til mekanismene tiltakene skal virke gjennom Intenderte versus implementerte HR-tiltak Individuelle forskjeller blant ansatte Kostnader forbundet med tiltakene De ansattes opplevelse av kvaliteten på relasjonen mellom ansatte og organisasjonen eller ledelsen Internt konsistente, komplementære og gjensidig forsterkende HR-tiltak