PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer

Presentasjon om: "PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer"— Utskrift av presentasjonen:

1 PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer

2 0. Kursadministrasjon

3 ProsjektLederProsessen (PLP)
Introdusert i 1995 Fokus på gjennomføring og måloppnåelse Basert på «best practice» Videreutviklet til eget merkenavn PLP og eies av Innovasjon Norge med sertifiserte kursholdere Ingen lisenser ved bruk Anvendes i samtlige omstillingsområder siden 1995 Anvendes i en rekke kommuner, sykehus, e-verk, etater og bedrifter Fakta om PLP

4 Program for omstillingsorganisasjon
Tid Dok Tema Kommentar 11.00 1 Fra strategi til resultat Dagens strategi- og handlingsplan Program og porteføljestyring Prosjektmodellen PLP – fra idé til resultat Se planstrukturen i omstillingsområdet og PLP sin rolle i denne sammenheng. 11.30 2 Oppgaver, roller og ansvar i basisorganisasjonen Kommunens rolle Andre eiere Programstyrets rolle Programleders rolle Programoppdraget Hovedaktørene i omstilling og deres roller og ansvar 12.15 LUNSJ 12.45 3 Planlegging av det enkelte prosjektet Mål Organisering og bemanning Framdrift Risiko Ressursbruk Budsjett Planlegging av den enkelte utviklingsoppgave/prosjekt. Innholdet i prosjektplan 13.15 4 Prosjektgjennomføring – rapportering og prosjektendring Hva skal rapporteres Hvem skal rapportere – til hvem Når bør prosjekter stoppes – eller endres/revideres Porteføljerapportering til styret og eierne Oppfølging, revisjon og avslutning av enkeltprosjekt og prosjektporteføljen. 14.00 Pause 14.15 5 Programstatusvurdering Læringsarena og forbedringspotensiale Grunnlag for videre omstillingsmidler Behov for, og gjennomføring av programstatusvurdering. Roller og ansvar for programledelsen 14.45 6 Fallgruver og Gevinstrealisering Vanlige fallgruver Hva må til for å sikre gevinstrealisering Hvorfor, når og ansvar for gevinstrealisering 15.00 Seminarevaluering og avslutning Evalueringsskjema og utlevering av kursbevis Dette programmet er tilpasset det aktuelle omstillingsområdet og fokuserer på de viktigste områder som omstillingsledelsen må ta stilling til. Noen av lysarkene må lages spesielt for området.

5 Instruktørnavn Bedrift Utdanning Praksis Navn på instruktør
Sett inn navn på instruktør som heading Fyll ut data for instruktørens bedrift/virksomhet, utdanning og praksis Bedrift Navn på instruktør E-postadresse Mobiltelefon Bedriftens org. nr. Bedriftens web-adresse

6 Bærende prinsipper PLP handler om utviklingsmetodikk. For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekt fokuseres det på følgende prinsipper: PERSONLIG ANSVAR FORPLIKTENDE SAMARBEID RESULTAT Dette lysarket er for å vise hvert av de tre prinsippene når du har det på ”lysbildefremvisning”. Neste lysark viser alle prinsipper

7 Tema 1: Fra strategi til resultat
Her ser vi på omstillingsprogrammets plass i kommunens virksomhet og sammenhengen mellom mål i de forskjellige nivåer og hvordan roller og ansvar formes I dette kapittel må det tilpasses lysark avhengig av aktuell omstillingsplan.

8 Strategi 20xx-20yy Visjon Hovedmål Innsatsområder Delmål
Stedet – for fremtiden Hovedmål Å utvikle attraktive samfunn for både innbyggere og næringsliv Innsatsområder Nærings- utvikling Sosiale rammebetingelser Samfunnsmessige rammebetingelser Her må vi sette inn de aktuelle mål for aktuelt omstillingsområde. Denne plansje må altså lages ut fra aktuell omstillingsplan. Delmål Etablere nye og varige arb.plasser Videreutvikle ekst. arb.plasser Redusere arbeids- ledigheten Inkl. tilflyttere Informasjon Oppvekstvilkår Kultur og fritid Infrastruktur Kommunikasjon Offentlig service

9 Prosjekter … Ser vi på prosjekter isolert sett vil disse kunne ”peke i alle retninger” med mindre man har en overordnet felles målstruktur som alle prosjekter skal bidra til å oppfylle.

10 Prosjekter i Portefølje eller Program
Prosjekt i porteføljen kan ”peke” i forskjellig retning, mens prosjekt i et program må peke i retning av programmålet.

11 Definisjoner Prosjekt Program Portefølje
En ENGANGSOPPGAVE med et klart definert mål (eller leveranse) Program En samling prosjekter med FELLES OVERORDNET MÅL Portefølje En sang prosjekter og/eller programmer med ULIKE MÅL Porteføljen består av summen av prosjekter i de forskjellige program og enkeltstående prosjekt. Det som er litt viktig er at i et program er det programledelsen som beslutter hvilke prosjekt som skal iverksettes og fullføres. Programledelsen har altså frihet til å stoppe/endre prosjekt underveis. For å oppfylle programmålet er det altså ikke nødvendig at alle prosjekter fullføres. For å oppfylle PROSJEKTMÅLET må prosjektet, ev med delprosjekt, fullføres. En OMSTILLINGSPLAN er et program som kan omfatte flere innsatsområder. For hvert innsatsområde må aktuelle prosjekt medvirke til at målet for innsatsområdet nås. Summen av prosjekt i alle innsatsområder blir prosjektporteføljen til omstillingsprogrammet. Her ser vi at det egentlig opereres med tre nivåer: Program – innsatsområde og prosjekt. Prosjektmålene må relatere seg til innsatsområde. Målene for hvert innsatsområde må relatere seg til omstillingsprogrammets overordnede mål. Og for å gjøre det mer komplett (se etterfølgende plansjer) så vil det i en kommune være flere program som sammen må relatere seg til kommunens overordnede mål.

12 Programstruktur Utvikling og nyskaping
Samfunnsmessige rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Offentlige Næringsliv Organisasjoner Innbyggere Sosiale rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Sted – et samfunn i utvikling innbyggere og næringsliv som er attraktivt både for Her ser vi hvordan omstillingsprogrammet er ett av flere program i området. ANSVARET vil være fordelt, og det er viktig å være klar over hva som er innbefattet i omstillingsprogrammet og som omstillingsledelsen dermed vil ha ansvaret for! I noen områder prøver kommunen/andre å skyve ansvaret for andre områder enn omstilling over på omstillingsprogrammet. Dette må ikke aksepteres! Samtidig er det klart at det er kommunen som får omstillingsmidlene og derfor har ansvar for både å vedta strategi og handlingsplan samt følge disse opp. Dersom Omstillingsorganisasjonen ikke gjør en god nok jobb er det kommunestyret som må ta stilling til hva som må gjøres. Næringsutvikling Ansvarlig: programmet Partnerskap

13 Porteføljestyring Metode 1: Metode 2:
Utgangspunkt: Antall mulige prosjekter er større enn ressursrammen. Sentralt i porteføljestyringen står da: a) Utvelgelse av prosjekter (kriterier?) b) Tildeling av ressurser (penger og folk) Metode 1: Vurdere hvert enkelt prosjekt og sette sammen portefølje ut fra strategi, målbidrag og risiko Metode 2: Fordele ressursene ut på eget virksomhetsområde (eller selskap). Der velges prosjektene ut fra strategi, målbidrag og risiko Metode 1 er en metode som prioriterer ut fra en total prosjektmasse. Metode 2 fordeler ressursene på innsatsområder. Så må hvert innsatsområde prioritere innen den tiltelte ramme. Hva gjør dere i eget omstillingsområde?? En vanlig måte å gjøre dette på er metode 2 i de tilfelle hvor det er flere innsatsområder. Her vil hvert innsatsområde få en sum ressurser til utvikling. Dermed sikrer en aktiviteter i alle innsatsområder. Bruker en metode 1 kan det hende at det bare etableres prosjekt i ett innsatsområde fordi ”her er så mye å gjøre”, ”dette gir størst avkastning”, osv.

14 Programstyring Kjennetegn Sterkt knyttet til virksomhetens strategi
Langvarig (flere år) Skal bidra med en helhetlig løsning Krever flere typer kompetanse Fleksibelt fordi ting endres underveis Fasthet med hensyn på resultat som skal nås Definerer, starter og terminerer prosjekter Viktige kjennetegn ved programstyring. Det er viktig at programmet både definerer, starter og terminerer prosjekter. Dette går over flere år, og krever at en hele tiden har prosjektporteføljen under kontroll. Dersom et prosjekt ikke synes å kunne bidra tilstrekkelig i forhold til ressursinnsatsen skal programstyret vurdere å avslutte/terminere prosjektet. Programorganisasjonen kan være etter samme prinsipper som prosjekt, men det er noen klare forskjeller: Program er langsiktig – går over flere år Et program fungerer ”over linjen”, dvs i basisorganisasjonen da programmet selv må avgjøre hva de kan gjøre av aktiviteter i programmet og hva som må organiseres som prosjekt. I den sammenheng kan Program iverksette og terminere prosjekter med sikte på å nå programmmets mål gjennom en mest mulig effektiv bruk av ressurser.

15 Organisasjonskart Kommunestyre Ordfører Rådmann Program Styreleder
Ordinær kommunal virksomhet Ansvarlig: kommunen Samfunnsmessige rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Visjon Sosiale rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Her ser vi hvordan programmet på den ene side har ansvaret for omstillingsplanen, og samtidig at programmet er underlagt kommunen. Se også kommentarer på forrige plansje. Program Styreleder Daglig leder X-utvikling Ansvarlig: programmet

16 Virksomhetens strategi
Selskapsstyring Virksomhetens strategi Programmet Prosjekter Virksomhetens strategi er langsiktig – minst 4 åring Et program kan bidra til å realisere en vesentlig del av virksomhetens utvikling (endringsprogram) eller produksjon (leveranseprogram) for eksempel over en 2-4 årsperiode Det blir deretter programmets oppdrag å identifisere og styre de prosjektene som skal bidra med de enkelte leveransene som skal til for at programmet kan realisere sin samlede løsning Erfaring viser at et OMSTILLINGSPROGRAM bør ha en interessehorisont på minst 4, helst 6 år. Husk at et omstillingsprogram vanligvis består av flere innsatsområder. Kommunen kan ha flere PROGRAM, ref tidligere plansjer

17 PLP gjør prosjektene styrbare fra basisorganisasjonen «fasestyrt prosjektutvikling»
Vedtak Vedtak Vedtak Vedtak Gjennom prinsippet om faseinndeling sikrer man at det er skikkelig forankring hos eierne før man setter i gang neste fase. Det er også et poeng at hver ny fase krever prosjektoppdrag for å iverksettes, ikke bare ”godkjenning av rapport fra gjennomført fase” Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt

18 Viktige argumenter Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til videreføring Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en beslutter om hva en skal satse på videre Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats Forsterket forankring og resultatfokus Muliggjør endring av eiere i hver fase Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper, spesielt til prosjektleder Dette behandles illustrativt i neste plansje.

19 PLP sørger for at organisasjonens måloppnåelse er det viktigste
Basisorganisasjonen Resultat- mål Effektmål Her illustreres igjen at BASISORGANISASJONEN har ansvaret for å ta i bruk resultatmålene og oppnå effektmålene, mens PROSJEKTORGANISASJONEN har ansvaret for å levere prosjektmålet Prosjekt- mål

20 PLP gir aktørene i et prosjektsamarbeid et felles begrepsapparat
KSF Prosjekteier Oppdragsgiver Milepæl Prosjektleder Risiko Styringsgruppe Portefølje Aktivitet Hovedprosjekt Ressurser Referanse- gruppe Det er mange begrep som krever at man har et felles begrepsapparat for å kunne snakke med hverandre på en rasjonell og strukturert måte. Program Prosjektmandat Delprosjekt Prosjektgruppe Statusrapport Prosjektplan Målstruktur

21 Prosjekter – en av flere - måter å lede på
Planlagte tiltak Ventearkiv for gode ideer Løses i driften Forespørsler Arbeidsgruppe Tilbud Vurdering Analyser Utvalg/komité For- kastet Plutselige krav Alle ansatte i basisorganisasjonen må i utgangspunktet hver dag ta stilling til Prosjekt Prosjekt etableres

22 PLP er et begrepsapparat som har fokus på og skaper resultater
basert på erfaringer fra privat og offentlig sektor og kontinuerlig forbedret siden 1995 som har fokus på et personlig ansvar i et forpliktende samspill og skaper resultater for basisorganisasjonen(e) gjennom prosjektleveranser

23 Tema 2: Oppgaver, roller og ansvar i basisorganisasjonen
I dette kapittel legger vi størst vekt på hva basisorganisasjonen må gjøre før prosjekt iverksettes og krav til oppfølging av prosjekt

24 Tre styringsnivåer Kommunen Program Prosjektene Prosjekt A Prosjekt B
Programeiere Bestemmer strategi Gir økonomiske rammer Evaluerer ift programmål Kommunen Prosjekteier Velger prosjekter Tildeler prosjektmidler Evaluerer ift prosjektmål Program Her er en god illustrasjon av de tre styringsnivåene og fokus på hvert nivå Prosjektene Prosjektledelse Fokus: Resultat Tid Ressurs Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt A

25 Strategi og forankring
Avklaring Strategi og forankring Gjennomføring 2-3 mnd 6-8 mnd år Omstilingsplan 4-6 år Innsatsom org. og finans. Operasjoner Prosjekt-planar Avklaring Strategi Prosjekt-planar Prosjekt-planar Prosjekt-planer Handl-planer Handlingsplan 1-2 år Konsekvens-analyse Taktikk Års-rapp Instruktørens lysbilde: Her ser vi først de tre fasene i omstillingssammenheng med anføring av hvor lang til det vanligvis tar. Deretter ser vi på de viktigste dokumenter som kommer ut fra hver av fasene. Til sist ser vi at det er en egen organisasjon (ren prosjektorganisasjon) som lager utkast til strategiplan dersom sonderingene og dokumentasjon tilsier at omstilling er nødvendig. Denne organisasjonen foreslår så hvilke strategier og mål som skal følges og hvordan programmet skal organiseres. Deretter vil programorganisasjonen sette i gang prosjekter, eventuelt samordne med andre program, inngå avtaler osv. Sonderinger Prosjekt- organisasjon Programorganisasjon Program Avtaler Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjekt

26 Strategi og forankring
Avklaring Strategi og forankring Gjennomføring 2-3 mnd 6-8 mnd år Omstilingsplan 4-6 år Innsatsom org. og finans. Operasjoner Prosjekt-planar Avklaring Strategi Prosjekt-planar Prosjekt-planar Prosjekt-planer Handl-planer Handlingsplan 1-2 år Konsekvens-analyse Taktikk Års-rapp Deltaker Sonderinger Prosjekt- organisasjon Programorganisasjon Program Avtaler Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjekt

27 Prosjekt-trekanten Tid Resultat Ressurs
Tid, resultat og ressurser – det er de tre viktigste kjennetegn ved prosjekter. Trekanten er også kalt ”Jerntriangelet” Dvs. prosjekter slites alltid mellom avveininger mellom resultatoppnåelse, tidsfrister/framdrift og ressursramme. Men det har vist seg at prosjekter å ganske effektive til å håndtere disse avveininger. Noen prosjekter er klart tidskritisk, f eks OL arenaene på Lillehammer måtte være ferdig til OL start, Resultatkritisk: f eks krav til kvalitet og sikkerhet innen fly (dreamliner) Andre er ressurskritisk: f eks å holde seg innenfor budsjettrammen Vitsen: Alle har vel hørt om Trøndergutten. Midt på høsten spurte mora: Hva ønsker du deg til jul du da, Per? Jeg ønsker meg ei søster, sa Per. Ja, men du skjønner det Per at det er umulig, sier mora. Det er alt for kort tid til jul. Å lage en baby tar minst 9 måneder. Men Per var en oppvakt gutt. Dessuten hadde han en far som var entreprenør slik at Per hadde ofte overhørt diskusjoner om knapphet på tid i forhold til å oppnå et bestemt resultat og også lært noe av faren sin om hvilke tiltak som kan iverksettes i slike situasjoner. Men mor da, sier Per. Du kan da berre sett på flere manna!

28 Beslutningsprosessen
Forespørsler Driften Dugnad Tiltak Vurdering Arbeidsgruppe Ide søk Komité Utvalg Forkastet Dette er linjeorganisasjonens hverdag. I aktuell stilling må en hver dag ta stilling til forskjellige innspill og oppgaver. Utviklingsoppgaver kan gjennomføres på mange måter. De mest vanlige er listet opp på lysarket. Kontinuerlig forbedring skjer ”i linjen” av de som arbeider der. Det er ofte mer enkle utviklingsoppgaver og forbedringstiltak. Dugnad kjennetegnes ofte av stor innsats over kort tid, og hvor aktiviteter dominerer. Typiske eksempler kan være idédugnad, opprydning, gjennomføring av fysisk endring, osv. Arbeidsgruppe dannes ofte når en eller flere linjeledere vil utarbeide noe sammen som har direkte betydning på deres daglige drift/arbeidsmåte. Medlemmene svarer direkte overfor sine respektive ledere. Komité/utvalg kjennetegnes ved at det er flere interessenter – ofte fra forskjellige basisorganisasjoner – og hvor man prøver å finne frem til felles grunnlag, felles forslag eller avklare mulige alternativer. Prosjekt kjennetegnes ved at oppdraget løses i en prosjektorganisasjon under en ledelse. Dersom oppgaven ikke lar seg løse, men har et kommersielt potensiale, kan den også selges. Et annet alternativ er at oppgaven legges bort – forkastes. Det kan også være at oppgaven er viktig, men at man ikke har de riktige ressurser tilgjengelig nå – da kan man legge den inn i ”handlingsplanen”. Tar det som ”ledd i driften” – kontinuerlig forbedring Dugnad/ mobilisering Arbeidsgruppe (i og mellom linjen) Utvalg – komité Prosjekt Utsette Kaste eller selge Forslag Prosjekt Rapporter

29 Hva kjennetegner et prosjekt?
Engangsoppgave Definert mål Egen midlertidig organisasjon Tidsavgrenset Kompleksitet og tverrfaglighet Når vi snakker prosjekt snakker vi altså om utviklingsoppgaver som skal løses. Det er viktig at disse er avgrenset i størrelse og at resultatet skal leveres til eierne, dvs basisorganisasjon, for videre vurdering. Velger basisorganisasjonen å anvende prosjekt har de også valgt å overlate oppgaven til en egen organisasjon!

30 Målstruktur Basis-organisasjon ! ? Prosjekt Effekt Resultat
Når man skal vurdere om man skal gjennomføre en utviklingsoppgave har man en klar formening om hva resultatet skal være og hvilken effekt det skal ha på basisorganisasjonen og hvordan dette påvirker måloppnåelsen som basisorganisasjonen har. Denne oppfatning konkretiseres i et prosjektoppdrag til prosjektorganisasjonen. Prosjektorganisasjonen spesifiserer dette igjen som prosjektmål i sin prosjektplan. Når prosjektet er gjennomført har man en prosjektleveranse. Denne prosjektleveransen vil være mer eller mindre likt det prosjektmål man satte seg. Prosjektleveransen overleveres basisorganisasjonen og vil være mer eller mindre likt det resultat de tenkte seg ved etablering av prosjektet. Over tid vil så resultatet realisere effekten som så må sammenlignes med det som fremkommer som mål i basisorganisasjonens strategiplan. DET UNDERSTREKES AT MÅLENE FORMULERES AV OPPDRAGSGIVER. Prosjektmålet er selve oppgaven for prosjektorganisasjonen, mens resultatmål og effektmål er begrunnelsen fra oppdragsgiver for å iverksette prosjektet. Dersom det er et forstudie som skal iverksettes vil effektmålet være lettere å formulere enn resultatmålet. Når forprosjektet settes i verk vil resultatmålet være mer sentralt. ? Prosjekt Prosjektmål Prosjekt leveranse

31 Hvorfor mer prosjektarbeid?
Økt fokus på mål- og resultatstyring Strammere ressurs- /budsjettrammer Komplekse organisasjoner gir for lite fokus Behov for tverrfaglighet i oppgaveløsningen Bemanningsutfordringen – kompetanse og kapasitet Omstillingstempo Partnerskap og samarbeid Synlighet Symboleffekt Utviklingen generelt i samfunnet går fortere og fortere, og det er behov for mer fleksible og tilpassende organisasjonsformer for å løse problemene. Prosjektivitet – hvordan organisasjoner kan fornyes og nå sine strategiske mål gjennom effektiv bruk av prosjekter

32 Utfordringer i offentlige prosjekter
Uklare ansvars- og myndighetsforhold Manglende eller feil sammensetning av kompetanse Prosjektorganisasjonen mangler forankring i linjen Mangelfulle rutiner og systemer for kontroll av framdrift og kostnadsutvikling Uklare og dels mangelfulle beslutningsgrunnlag Endringshåndtering: manglende dokumentasjon over konsekvenser ved å gjennomføre endringer Risikohåndtering – lite fokus på de vesentlige risikofaktorene Ekspedisjonssjef Eirik Larsen Kvakkestad, Riksrevisjonen – basert på revisjon av: Effektivitet i planlegging og styring av felles forvaltningssystemer i Forsvaret (Dok 3: ) Planlegging og oppfølging av store veganlegg i Statens vegvesen (Dok 3: ) Riksrevisjonens undersøkelse vedrørende Statsbyggs rehabilitering av Det Kongelige Slott, Regjeringens representasjonsbolig i Parkveien 45 og Stiftsgården i Trondheim (Dok 3: ) Riksrevisjonens undersøkelse av styring og oppfølging av prosjektet Nytt Rikshospital (Dok 3: Kvakkestad: Riksrevisjonen 2003

33 Fossefall eller faseinndeling?
For-studie For-prosjekt Vanligvis tenker en kanskje på prosjekt etter ”fossefallmetoden”. Da har man bestemt seg for hva som skal gjennomføres og så gjør en det. ”Faseinndeling” vil allikevel være smart i utviklingsprosjekter hvor det er flere eiere og hvor mulighetene er flere, se neste plansje. Hoved-prosjekt

34 Resultatkjede Prosjektprosessen Gevinst-realisering Resultatmål
Innsats faktorer Produkt/ Tjeneste Bruker-effekter Samfunns-effekter Aktiviteter Prosjektprosessen Gevinst-realisering Forstudie: avklare mulighet Forprosjekt: dokumentasjonsgrunnlag for hovedprosjekt Hovedprosjekt: realisere målsatt produkt/tjeneste Sikre at resultat av utviklingsprosessen (prosjektprosessen) når ønskede effekter Resultatmål Effektmål Dette er viktig. Denne målstrukturen er også slik programmålet bør beskrives. Da vil ”Resultatmålet” bli ”Programmålet” og ”Effektmålet” hva som skal oppnås i videreføringen. I denne illustrasjonen vil prosjektprosessen være en samling av prosjekter (porteføljen). Samtidig vil målstrukturen også passe inn i det enkelte prosjekts målstruktur. Gevinstrealisering er ikke del av vårt systematiske prosjektarbeid, men er jo det vi skal realisere hvor prosjekt kan være et utviklingsverktøy. Det er viktig at OPPDRAGSGIVER presiserer resultat- og effektmål og forbereder hvordan gevinstrealisering skal skje. Den samme logikken gjelder på progamnivå. Illustrerer godt skillet mellom fokus på å fordele penger og å være opptatt av å nå mål --- se nedenfor INNSATSFAKTORER er de ressursene aktørene har til rådighet ekskl budsjett AKTIVITETER kan være det som skjer i de enkelte prosjekt: fysiske investeringer, etablererkurs, næringshage, profileringskampanjer PRODUKTER OG TJENESTER er det aktivitetene resulterer i. Dette kan være utredninger, nettverk, samarbeid, lokale tjenester, breiband, kaier, etc BRUKEREFFEKTER (eller direkte effekter) er effekter for brukerne i form av endret adferd: lønnsomhet, nyetableringer, kompetanse og innovasjon SAMFUNNSEFFEKTER er vanligvis knyttet opp mot det overordnede målet med prosjektet: sysselsetting, verdiøkning og bosetting Prosjektmål Prosjektmål: leveranse fra prosjektfasen Resultatmål: leveranse fra hovedprosjektet Effektmål: realisering av resultatmål til bruker- og samfunnseffekter

35 Visjon Effekt-mål Resultat-mål Prosjekt-mål Resultatkjede
Samfunns-effektar Effekt-mål Delmål Delmål Hovudmål Delmål Delmål Bruker-effektar Delmål Delmål Resultat-mål Delmål Delmål Resultatkjede Produkt/ Teneste Delmål Hovudmål Delmål Strukturen kan også anvendes for hvert av målnivåene i PLP, f eks vil prosjektmålet deles i delmål som kan være en del av prosjektmålet eller noe som oppnås underveis. Det kan også være periodiske delmål, f eks hva skal være oppnådd innen utløpet av hvert år av program/prosjektperioden Delmål Delmål Aktivitetar Delmål Prosjekt-mål Delmål Delmål Hovudmål Delmål Innsats faktorer Delmål Delmål Struktur/hierarki

36 Viktige argumenter Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til videreføring Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en beslutter om hva en skal satse på videre Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats Forsterket forankring og resultatfokus Muliggjør endring av eiere i hver fase Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper, spesielt til prosjektleder Dette behandles illustrativt i neste plansje.

37 Prosjektfasene Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt Ideer Ressurs- bruk
Utvikling Styring Ressurs- bruk 2-10 % 5-25 % 60-90 % Hvordan finne balansen mellom prosjektutvikling og prosjektstyring Hvordan hver fase som eget prosjekt stiller krav til bevisste A-eiere og ny prosjektspesifikasjon Hvordan krav til prosjektleder endres fra fase til fase (erfaring – struktur – bas) Hvordan antall prosjektideer siles (traktprinsippet) – strategisk bruk av forstudier for å sikre at vi kan satse på de rette områdene Hvordan ressursinnsatsen øker utover i fasene Hvordan risikoen reduseres utover i fasene Risiko 60 % 90 % Erfaring Magefølelse Kreativitet Struktur Risiko Økonomi Arbeidsleder Kontroll Gjennomfører Prosjekt leder

38 Flere prosjekteiere A-eier: Krever innsats mht å konkretisere mål, organisering, fremdrift og ressursinnsats B-eier C-eier: Ønsker å fremstå som eier og må derfor gi ressurser. Prioriterer ikke egen tid til mål, organisering og fremdrift betyr ikke noe spesielt for egen organisasjon «Samordningsorganet» er vanligvis: A-eier i egne prosjekter B-eier i andres prosjekter Kravet til prosjekteiere

39 Prosjektoppdrag/bestilling
Lages av oppdragsgiver Status Mål og rammer Organisering Rapportering Ressurser Prosjektoppdrag/bestilling lages av oppdragsgiver på vegne av prosjekteierne. Det er en felles mal for denne som benyttes uavhengig av størrelse på prosjektet og hvilken fase det gjelder. Det vises til egen dokumentmal

40 Oppsummering Eiernes rolle Strategi Kommunen Ressurser Evaluering
Omstillingsplan Styrets rolle Handlingsplan Porteføljestyring Prosjektvurdering Programmet Her ser en sammenhengen mellom kommunens omstillingsbehov, konkret omstillingsprogram og konkrete enkeltprosjekter Prosjektoppdrag Prosjektplan Daglig leders rolle: Beslutningsgrunnlag Prosjektansvarlig i egne Controller i andres Egne prosjekt Andres prosjekt

41 Tema 3: Planlegging av det enkelte prosjekt
Når prosjektoppdraget er gitt etableres prosjektorganisasjon.

42 Prosjektplan MÅL OG RAMMER RISIKOANALYSE GJENNOMFØRING
1.1 Bakgrunn 1.2 Prosjektmål 1.3 Rammer OMFANG OG AVGRENSNING 2.1 Oppgaveomfang/avgrensning ORGANISERING 3.1 Prosjektledelse 3.2 Øvrige roller BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING OG MILEPÆLER 4.1 Beslutningspunkter 4.2 Oppfølging 4.3 Milepæler RISIKOANALYSE 5.1 Kritiske suksessfaktorer 5.2 Kvalitetssikring GJENNOMFØRING 6.1 Hovedaktiviteter 6.2 Tids- og ressursplaner ØKONOMI KONTRAKTER OG AVTALER Dette er PLP’s begrepsapparat hvor de sentrale elementer er gitt navn og krav til innhold. Prosjektplanen er prosjektorganisasjonens beskrivelse av hvordan prosjektoppdraget skal gjennomføres. Den følges opp gjennom statusrapporter som beskriver avvik fra plan. Prosjektleveransen skal i størst mulig grad være oppfyllelsen av prosjektmålet som det fremgår av kapittel 1.2 i prosjektplan. Prosjektplanen har flere sentrale funksjoner: Den er en sjekkliste som gir oversikt over de sentrale elementer som må være med i beskrivelse av en utviklingsoppgave som er så stor, komplisert og viktig at man definerer det som et prosjekt I utfylt stand er det en overordnet plan og beskrivelse av hva som må gjennomføres i prosjektet. I utfylt og undertegnet stand er det en kontrakt mellom prosjektansvarlig (prosjekteiernes felles representant) og prosjektleder over hva som skal gjennomføres.

43 Prosjektutviklingsmodell
Basisorganisasjonen må for hver fase etablere prosjektet og motta og godkjenne prosjektleveransen. Prosjektorganisasjonen må i hver fase gjennomføre trinnene planlegge, utføre og avslutte. SETTE RESULTAT I DRIFT FORSLAG TIL PROSJEKT AVSLUTTE ETABLERE NYTT PROSJEKT ETABLERE PROSJEKT I LINJEORGANISASJONEN MOTTA PROSJEKTRESULTAT I LINJEORGANISASJONEN Her ser vi hvordan det i hver prosjektfase må gjennom trinnene planlegge, gjennomføre og avslutte prosjektfasen. Planlegge: lage prosjektplan med avklaring av mål, inngå avtale om ressursbruk, organisere, kvalitetssikre. Ender opp i BP-1 og kick off. Følge opp og styre: lede og utføre, kontroll med resultat-, kostnads- og tidsutviklingen samt risiko Avslutte og evaluere: Starter med det andre obligatoriske BP. Sikre at dokumentasjon og resultat blir overbrakt og arkivert, at prosjektleveransen blir akseptert av oppdragsgiver og sluttrapport som går til ”prosjektkontoret” for evaluering av det prosjektadministrative arbeidet. Husk at denne prosessen må gjennomføres uavhengig av om det er en forstudie, et forprosjekt eller hovedprosjekt – enten det er stort eller lite. LINJEORGANISASJON PROSJEKTORGANISASJON PROSJEKT PLANLEGGE OG STARTE OPP PROSJEKT FØLGE OPP OG STYRE PROSJEKT AVSLUTTE OG EVALUERE PROSJEKT

44 Målstruktur Basis-organisasjon ! ? Prosjekt Effekt Resultat
Når man skal vurdere om man skal gjennomføre en utviklingsoppgave har man en klar formening om hva resultatet skal være og hvilken effekt det skal ha på basisorganisasjonen og hvordan dette påvirker måloppnåelsen som basisorganisasjonen har. Denne oppfatning konkretiseres i et prosjektoppdrag til prosjektorganisasjonen. Prosjektorganisasjonen spesifiserer dette igjen som prosjektmål i sin prosjektplan. Når prosjektet er gjennomført har man en prosjektleveranse. Denne prosjektleveransen vil være mer eller mindre likt det prosjektmål man satte seg. Prosjektleveransen overleveres basisorganisasjonen og vil være mer eller mindre likt det resultat de tenkte seg ved etablering av prosjektet. Over tid vil så resultatet realisere effekten som så må sammenlignes med det som fremkommer som mål i basisorganisasjonens strategiplan. ? Prosjekt Prosjektmål Prosjekt leveranse

45 Ett eksempel INNSATSOMRÅDER Arbeidsplasser Bedrifter Kompetanse
Nye arbeidsplasser Forsterke dagens.arb. Gründervirksomhet Fjernarbeidsplasser Bedrifter Utvikle dagens bedr. Etablere ny bedrift Hente inn ny bedrift Kompetanse Faglig utdanning Ungdom Utviklingsevne Samhandling Kontorfellesskap Næringshage Lokale bedrifter Bedrift+FoU Regionalt samarbeid Robusthet Bedriftsstørrelse Økonomi/soliditet Bransje Demografi Befolkningsutvikling Innvandring Pendling Utdanningsnivå 20-39 år Kvinner Ungdom INNSATSOMRÅDER Fisker/ Flåte Mottak/ industri Oppdrett Reiseliv Kultur Kompetanse arb.pl. Vindkraft Olje Gass Landbruk Bergverk ? Eksempel på målstrukturering med alternative målindikatorer. Dette er instruktørens lysbilde for å få frem alternativene. Her opererer en med to begrep: innsatsområde og måleindikatorer. For hvert innsatsområde kan en her prioritere hvilke måleindikatorer som er viktigst for å nå resultat og effektmålene. Denne hjelper oss altså til å skille ”klinten fra hveten” når vi skal formulere resultat og effektmål og fastsette hvilke måleindikatorer som er viktigst.

46 Se notat forrige lysark.
Resultat- indikatorer INNSATSOMRÅDER Fiskeri/ Flåte Mottak/ industri Oppdrett Reiseliv Kultur Kompetanse arb.plasser Vindkraft Olje Gass Landbruk Berg-verk ? Arbeidsplasser Nye arbeidsplasser Forsterke dagens.arb. Gründervirksomhet Fjernarbeidsplasser Bedrifter Utvikle dagens bedr. Etablere ny bedrift Hente inn ny bedrift Faglig utdanning Ungdom Utviklingsevne Samhandling Kontorfellesskap Næringshage Lokale bedrifter Bedrift+FoU Regionalt samarbeid Robusthet Bedriftsstørrelse Økonomi/soliditet Bransje Demografi Befolkningsutvikling Innvandring Pendling Utdanningsnivå 20-39 år Kvinner Se notat forrige lysark.

47 Prosjektorganisering
Prosjekteier(e) Oppdragsgiver Prosjektansvarlig Styringsgruppe Prosjektleder Prosjektmedarbeidere Prosjektgruppe Referansegruppe Prosjektorganisasjon krever at det er minst en A-eier. Dersom det er flere A-eiere må en av de akseptere rollen som Oppdragsgiver, dvs føre oppdraget i pennen for alle A-eierne. Minimum organisering av et prosjekt er en Prosjektansvarlig (styreleder) og en daglig leder (Prosjektleder). I den grad det er behov for ytterligere ressurser kan dette være i form av prosjektmedlemmer, styringsgruppe og referansegruppe. Dersom det skal være delprosjekt må disse organiseres som prosjekt, dvs Delprosjektansvarlig blir Hovedprosjektleder, og Delprosjektleder blir en annen person enn Hovedprosjektleder. Delprosjekt A Delprosjekt B Delprosjekt C Delprosjektleder Delprosjektleder Delprosjektleder

48 Gjennomføringsplanlegging på to nivåer
Overordna nivå Milepæl hva skal oppnås Forpliktelser overfor Prosjekt ansvarlig Detaljert nivå Aktivitet hvordan ting skal oppnås Forpliktelser internt i prosjektet Milepæler er å betrakte som delmål, og aktiviteter er de oppgaver som må løses for å oppnå milepælen.

49 Milepælsplanlegging Dato Milepæl Ansvarlig 18.09
Når prosjektplan er godkjent av prosjektansvarlig Prosjektleder 01.12. Når sluttrapport er godkjent av prosjektansvarlig Eksempel på milepælsplan

50 Risiko Usikkerhetsfaktor Sannsynlighet (1-5) Konsekvens Risikofaktor SxK Mottiltak Risikobeskrivelse Kritisk suksessfaktor – er risikofaktor som vi må leve med og forsøke å håndtere gjennom prosjektet

51 Endring av holdning og atferd
Informasjon Mål Budskap Endring av holdning og atferd Sender Mottaker Kanal I mange prosjekter er det viktig med informasjon for å holde alle interessenter orientert om status og at det er en positiv utvikling. En egen informasjonsplan er ofte viktig! Omstillingsorganisasjonen har ofte sviktet her; de tror at ”alle” vet hva som skjer.

52 Budsjett Utgifter Dv Finansiering Egeninnsats ant. tv 30.000
Tilskudd fra andre 65.000 Ekstern bistand Tv iht kontrakt 90.000 Egeninnsats gjennom driftsbudsjett Annet reserve 10.000 Tilskudd fra egen org. 35.000 Sum utgifter Sum finansiering Forslag til budsjett. Legg merke til at her har vi også verdisatt egeninnsatsen.

53 Prosjektplanlegging handler om:
Å ha en tydelig bestilling - prosjektoppdrag Å få på plass: Mål Organisering og bemanning Milepæler Risiko Informasjonsstrategi Aktivitetsplan Ressursplan Budsjett Eventuelle avtaler Dette munner opp i prosjektplan

54 Tema 4: Prosjektgjennomføring – rapportering og prosjektendring
Kvalitetssikring mht resultat, tid og kostnader samt oppfølging av risiko

55 Rapporteringsnivåer Kommunen Program Prosjektene Prosjekt A Prosjekt B
Fra «programstyret» til program-/selskaps- eierne Kommunen Nivå 2: Fra prosjektene til «programstyret»/ prosjekteierne Program Begge nivåer krever sin rapportering. Fra Programmet til eierne (kommunen) anbefales halvårs- og årsrapport. I rapporten er det viktigst at man forteller grad av måloppnåelse, og ikke alt man har gjort. Det krever at målbeskrivelsen er målbar!! Fra prosjekt til program er statusrapport lederrapport nr 1! Prosjektene Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt A

56 Hva skal rapporteres - når
Nivå 3: Programresultat Prosjektportefølje Ut fra kommunens behov Kommunen Nivå 2: Resultatoppnåelse i prosjektene Framdrift Ressursbruk Risiko Ut fra styrets behov Ut fra PAs behov Program Se kommentarer under forrige plansje. Prosjektene Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt A

57 Mal for statusrapport (forsiden)
Prosjekt nr: Saksnr: Prosjektnavn: Periode: Prosjektleder: Prosjektansvarlig: Slukk de lysene som ikke passer: Første side statusrapport. En statusrapport omhandler AVVIK fra prosjektplan, forslag til tiltak for å komme ajour igjen samt prosjektleders egen vurdering av om målet vil bli nådd. Prosjekt iht plan. Måloppnåelse realistisk Prosjekt under kontroll. Måloppnåelse fortsatt realistisk Prosjekt IKKE under kontroll. Måloppnåelse ikke sannsynlig Kort sammendrag:

58 Mal for statusrapport (etterfølgende sider)
Måloppnåelse 1.1 Avvik fra prosjektplan 1.2 Prognose Framdrift 2.1 Avvik fra prosjektplan 2.1 Prognose Ressursbruk og økonomi 3.1 Avvik fra prosjektplan 3.2 Prognose Risiko 4.1 Avvik i risikobildet Korrektive tiltak 5.1 I forhold til mål 5.2 I forhold til tid/framdrift 5.3 I forhold til ressurser og økonomi 5.4 I forhold til endret risiko Spesielle problemer og utfordringer 6.1 Problemer 6.2 Utfordringer neste periode Prosjektleders egen vurdering 7.1 Måloppnåelse 7.2 Andre forhold AVVIK: Planlagt aktivitet – oppnådd milepæler – kommentarer

59 Prosjektrevisjon (-endring)
En prosjektrevisjon er å gjennomføre en endring underveis i prosjektet Skal gjøres når det konstateres større avvik fra plan Ved slike avvik må det vurderes om prosjektet skal Stoppes Endres Fortsette iht. plan (med høyere risiko) Resultatet av en prosjektendring er prosjektavslutning eller en revidert og ny godkjent prosjektplan Dette er prosjektansvarlig sitt ansvar!! Umiddelbart når det blir klart at det er et større avvik må PA ta kontakt med eierne. Samhandlingen mellom PL og PA er viktig.

60 Revisjon – større avvik
Store avvik Manglende resultat Sterk forsinkelse Ressursknapphet Økt risiko – nye hindringer Tiltak: Informere administrerende direktør/styret Vurdere midlertidig stopp i prosjektet Iverksette vurdering av alternativ utfall (stopp, endring eller videreføring) Større katastrofale avvik Styret eller tilsvarende - umiddelbart Hva må skje ved større avvik

61 Tiltak ved mindre avvik
Måloppnåelsen ikke truet Avvik knyttet til mindre endringer i framdrift eller ressursbruk Håndteres av PA og PL Avvik innenfor prosjektreserve håndteres av PA (inntil 20 %) Avvik fra 0-5% kan håndteres av PL, justering og tilpasning innenfor rammen. Små prosjekter har større slakk - store prosjekter har mindre toleranse Ved mindre avvik kan dette håndteres av PA og PL

62 Avvikstyper Kostnad/ressurs Tid Resultat Risiko
Referer til ”jerntriangelet”

63 Avvik kostnader/ressurser
«Hard budsjettering»: Ta i bruk budsjettreserven Redusert ambisjonsnivå dvs resultat Fjerne delresultater (økseprinsippet) Økt ressursramme/tilleggsbevilgning Beslutningsansvar: prosjekteier «Soft budsjettering»: Rapportere Vurdere ambisjonsnivå/resultat Vurdere overgang til «hard budsjettering» Beslutningsansvar: «vesentlighetsprinsippet» Økseprinsippet: Ta bort hele aktiviteter hvis mulig. I motsetning til ostehøvelprinsippet. Ostehøvelprinsippet kan brukes på store prosjekter i planleggingsfaser. Ellers vil vi anbefale økseprinsippet.

64 Avvik tid/framdrift Tidskritisk prosjekt Ikke tidskritisk prosjekt:
Sette på flere ressurser for å komme ajour Redusert ambisjonsnivå dvs resultat Fjerne delresultater (økseprinsippet) Beslutningsansvar: prosjekteier Ikke tidskritisk prosjekt: Tiltak som ovenfor Flytte sluttmilepæl Beslutningsansvar: PA Historien: Sætt på fleire manna (Trøndergutten) Tidskritisk prosjekt: Under OL på Lillehammer brukte en også Økseprinsippet i kombinasjon med ”sætt på fleire manna”.

65 Resultat Resultat og effekt må være entydig definert og målbart
Prosjektresultatet er kritisk for virksomheten Stopp Stopp er et «ikke-alternativ» Situasjon: «vinn eller forsvinn» Prosjektresultatet har klar konsekvens for virksomheten Iverksette økseprinsippet – redusere ressursbruken Redusert ambisjonsnivå dvs resultat Beslutningsansvar: prosjekteier Prosjektresultatet har mindre betydning Prosjektet kan fortsette med revidert mål Prosjekteier må godkjenne beslutningen Resultatkritisk prosjekt: f eks utvikling av Boeing Dream liner flyene – her var kvalitet ufravikelig, koste hva det koste vil!

66 Risiko Kritisk suksessfaktor inntreffer
Planlagte tiltak iverksettes Nye kritiske faktorer med kritisk konsekvens Tilordne tiltak Ny kritisk suksessfaktor Rapporter – planlegg håndtering – revidere prosjekt Forutsetning: Stopp er et «ikke-alternativ» Tett kontakt med prosjekteier Revurderer resultat, ressursbruk og tid Revidere risikomatrisen

67 Risikohåndtering Sannsynlighet Konsekvens Høy
Usikkerhetsfaktorer identifiseres og vurderes. TILTAK Tiltak iverksettes mot kritiske faktorer. Sannsynlighet TILTAK Kritiske suksessfaktorer følges opp i prosjekt-gjennomføringen. La dette lysarket ligge på og be deltakerne vurdere hvor deres organisasjon er – og hvorfor. TILTAK Konsekvens Høy Lav

68 Mens vurdering og revisjon pågår
Stoppe prosjektet mens vurdering/revisjon pågår Minimere prosjektfremdrift Vedlikeholdsaktiviteter – det som må gjøres for å holde status quo Ingen nye forpliktelser Omdisponere/frigi personressurser til andre formål Informasjon Kontakten med prosjekteier er i en slik fase meget tett Skriftlig rapportering til programeier på strategiske eller godt synlige prosjekter

69 Tema 5: Status og videreføring

70 Forbedrings-orientert dialog
Statusvurdering facilitator Resultatet: Bedre samordning? Kompetanse? Arbeidsplasser? Robusthet? Demografi? Overordna mål nådd? Prosessen: Hvordan gikk etableringen? Hva er profilen? God organisering? Porteføljen? Læring? Videreføring? Forbedrings-orientert dialog læring iverksettere oppdragsgivere Noe bør en ikke skrive, men en kan tillate seg å si det i en samtale (med et stort smil) Vis til erfaringer fra omstillingsarbeidet Kanskje: Dersom politikere skal være med bør de sitte sammen med oppdragsgiver.

71 Tema 6: Gevinstrealisering
Hvordan sikre at effektmålet realiseres

72 Definisjon Gevinstrealisering er noe mer enn initielle kost / nytteberegninger og utarbeidelse av business case (selv om dette gjerne er viktige elementer i en gevinstrealiseringsprosess). Gevinstrealisering er også noe mer enn evaluering i etterkant av et prosjekt. Gevinstrealisering er en ledelsesoppgave og er en prosess som løper fra prosjektidé til man har tatt ut ønskede gevinster. En rekke verktøy kan benyttes for å understøtte gevinstrealiseringsprosesser. Samlinger med verktøy og teknikker refereres gjerne til som metodiske tilnærminger. (Wikipedia) Definisjon fra wikipedia.

73 Prosessen Når en forstudie skal iverksettes må Oppdragsgiver – og andre A-eiere – ha et uttalt effektmål som henger sammen med organisasjonens langsiktige mål Når et forprosjekt skal iverksettes bør effektmålet konkretiseres og gjennom forprosjektet bør det fremkomme hvilke indikatorer som kan brukes og metode for måling av gevinstrealiseringen Når et hovedprosjekt iverksettes bør effektmål med gevinster være klarlagt og periodisert. Gjennom hovedprosjektet bør så målemetodene utarbeides og 0-punktmåling gjennomføres Ved avslutning av hovedprosjektet må eierne (koordinert av oppdragsgiver for hovedprosjektet) ha laget en gevinstrealiseringsplan Effektmål og gevinstrealisering er eiernes ansvar. Prosjektorganisasjonen kan benyttes til å klargjøre gjennomføringen, men selve planen må utarbeides av basisorganisasjonen – husk at prosjekt er et (av flere) utviklingsverktøy for at basisorganisasjonen skal kunne gjennomføre sin virksomhet på en effektiv måte.

74 Fallgruver i gevinstrealiseringsfasen
Manglende eller mangelfull gevinstrealiseringsplan Motstand mot forandring Manglende måltall – hva og hvor mye skal endres/måles Ledelsen tar ikke ansvar for videreføringen – gevinstrealiseringen! Hvor ble det av prosjektledelsen – de som kunne alt? Hvordan skal frigitt tid utnyttes Mangelfull individuell og organisasjonsmessig læring Her er en del fallgruver. I mange tilfelle kan det synes som om basisorganisasjonen er fornøyd når resultatmålet er nådd, og planlegger ikke for hvordan effektene skal oppnås. Et lite eksempel: Kommunen må anskaffe nytt lønnssystem fordi det gamle ikke vil bli vedlikeholdt samtidig som det er ønskelig at linjelederne får bedre økonomisk og personellmessig oversikt samt at den enkelte medarbeider selv skal kunne legge inn tillegg, reiseregninger etc. Lønnskontoret skal reduseres med 3 årsverk som skal overføres til andre oppgaver som ikke løses godt nok i dag. Prinsippet om en gangs registrering og automatisk overføring mellom de enkelte systemer. Etter vurdering av nye systemer, kjøp og implementering av nytt lønnssystem og parallellkjøring over to perioder utfases det gamle og prosjektet avsluttes. Gevinstrealiseringen starter nå: hvem sikrer at tre årsverk overføres, hvem vurderer om linjelederne utnytter rapportene, hvordan vet vi at tilleggene blir rett rapportert og reiseregninger mer korrekt, etc, etc. Det som da kan bli resutatet er at det nye lønnssystemet er dyrere, og dagens rutiner blir ikke endret.

75 Suksessfaktorer for gevinstuttak gjennom prosjektfasene
Kommunisere mål og forventet gevinst Eierskap hos ledelsen gjennom alle prosjektfasene Sikre at organisasjonen har tilstrekkelig gjennomføringsevne, motivasjon og kompetanse i de ulike prosjektfasene Sette klare prosjektmål og mål knyttet til leveranser Nytte/kostnadsanalysen utvikles til en gevinstplan, og videre til en konkret gevinstrealiseringsplan for å nå de mål som er definert Det er linjeledelsen som fra første stund må være bevisst på effektmålene og at de skal tas ut. Det krever målbare indikatorer. Et godt tips er at det i forprosjektet også utarbeides forslag til måleindikatorer og hvordan disse kan måles. Dette må så vurderes av A-eierne før hovedprosjektet settes i gang. I hovedprosjektet bør en av aktivitetene så være å gjennomføre en nullpunktmåling. Parallelt med avslutningsfasen av hovedprosjektet må Oppdragsgiver initiere utvikling av gevinstrealiseringsplanen, se neste lysark. Veileder SSØ

76 Gevinstrealiseringsplan
En gevinstrealiseringsplan bør inneholde en konkret beskrivelse av de sentrale og påvirkbare gevinstene som skal tas ut (hva man ønsker å oppnå), spesifisert etter: Når i tid gevinsten forventes realisert Resultatindikatorer for de ulike gevinster Hvor gevinsten vil oppstå (i hvilken avdeling i virksomheten, ved hvilket steg i arbeidsprosessen, ute hos bruker, med mer) Utpeke ansvarlig for at gevinstene realiseres Nødvendige beslutninger for realisering Forutsetninger og nødvendig tilrettelegging for å ta ut gevinstene, f eks opplæring i nye rutiner og systemer, beslutninger om organisasjonsendringer, etc. Forslag inntatt i veileder i resultatmåling fra SSØ

77 Gevinstrealiseringsplan
En gevinstrealiseringsplan må inneholde: Hvilke gevinster skal tas ut Hvilke beslutninger og tiltak som kreves for å ta ut gevinstene Når gevinstene skal tas ut Planen må være klar når hovedprosjektet overleverer resultatet til oppdragsgiver Dette er den enkleste form for gevinstrealiseringsplan.

78 Seminarevaluering av avslutning