Utfordringer for styreledere i sparebankene Sparebankforeningen, Molde 14. oktober, 2010 Av Arne Selvik 03.04.2017.

Presentasjon om: "Utfordringer for styreledere i sparebankene Sparebankforeningen, Molde 14. oktober, 2010 Av Arne Selvik 03.04.2017."— Utskrift av presentasjonen:

1 Utfordringer for styreledere i sparebankene Sparebankforeningen, Molde 14. oktober, 2010
Av Arne Selvik

2 Tema for foredraget Bakgrunnsteppe(r) Styrets hovedoppgaver
Hvordan jobber de beste styrene? Utfordringer for styreledere Den kritiske styrerollen Argumenter for evaluering av styrets arbeid

3 1. Bakgrunnsteppe Etter den forrige finanskrisen laget Sparebankforeningen i 1993 en rapport som het Styrets funksjon og ansvar i sparebanker. Foreningen inviterte medlemmer til å delta i et styreutviklingsprogram som ble gjennomført i samarbeid mellom Sparebankforeningen og AFF ved Norges Handelshøyskole. John G.S. Melgaard og undertegnede ledet prosjektet, og en håndfull banker deltok over en toårsperiode.

4 1. Bakgrunnsteppe (2) Både styreleder og banksjef i Sparebanken Moss-Hobøl ble tidlig på 90-tallet dømt for passivitet. De hadde ikke sørget for tilstrekkelig pantesikkerhet for utlånene, og dermed påført banken unødig store tap. I 1994 ble jeg valgt som Banksikringsfondets medlem av styret i Bergens Skillingsbank, senere Bergensbanken. Sluttet som nestleder i styret i 2000. Utgav boken Den skjulte styreverden i 2000 og en oppdatert og utvidet versjon; Styreverden i 2009. Arbeider nå i Solstrandprogrammet og med lederutvikling og evaluering av styrer i børsnoterte selskaper og andre større organisasjoner og foretak.

5 Bakgrunnsteppe (3):Hva om styret ikke fantes?
Ville banken gått like godt? Tilfører styret merverdi? Gjør styret noen forskjell? Gjør du som styreleder noen forskjell? Hvordan jobber de beste styrene?

6 Finanskrisen aktualiserer at styrearbeid er hardt arbeid
(Styret nederst til høyre)

7 Hva om styret ikke fantes?
Først og fremst er det et arbeid som styret må utføre (ikke bare tillitsverv) Dernest må styret tilføre organisasjonen merverdi Styret må engasjere seg i strategisk arbeid Styret må trenes i å være uavhengig, lojalt, konstruktivt og kritisk i sin virksomhet

8 2. Styrets hovedoppgaver
Godkjenner virksomhetens strategi, planer og budsjetter, og overvåker resultatene i forhold til disse Godkjenner større investeringer, samt salg eller kjøp av større virksomheter Godkjenner budsjetter og står inne for nøyaktigheten og gjennomsiktigheten i finansielle rapporter Sikrer at sentrale risiki er identifisert og styrt Utnevner og evaluerer daglig leder, og sikrer at det er en plan for å finne hennes etterfølger (Kilde: Jay W.Lorsch & Colin B. Carter: Back to the Drawing Board. Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 2003)

9 3. Hvordan jobber de beste styrene?
De prioriterer strategiarbeidet og har deler av det på dagsorden i alle møter. De balanserer arbeidet mellom kontroll og verdiskaping på grunnlag av organisasjonens behov De bruker mer tid enn gjennomsnittet for styrer. Minst en hel dag hver måned. De likebehandler og involverer alle typer representanter og gjør aktiv bruk av deres ekspertise. De stimulerer til avansert mangfold, utover kjønnsforskjeller. De trener på håndtering av etiske dilemma. De avklarer rollene til styreleder og daglig leder, gjerne i en såkalt rolleforhandling. De bruker rollen som ”Djevelens advokat” og lar den gå på omgang blant styrets medlemmer. De evaluerer årlig styrets arbeid ved hjelp av uavhengig ekstern styrefaglig ekspertise. De tar lærdom av evalueringene, endrer arbeidsform og fornyer sammensetningen.

10 Grunner for at styret skal være strategiaktiv:
Strategi handler i økende grad om å tilpasse organisasjonen til raskt skiftende omgivelser, Et styre med allsidighet og erfaring er en ressurs for å tolke medlemmer, myndigheter og arbeidsgiveres holdninger og preferanser, Styret kan utgjøre et verdifullt nettverk for å knytte strategiske allianser til andre aktører.

11 Avansert mangfold Styrer trenger folk med:
Forskjellig kjønn, alder, utdanning, nasjonalitet, hudfarge og religion Varierende grad av kontrollbehov og kreativitet Ulike kognitive modeller Evne til å ha flere tanker i hodet på en gang

12 Styret i Kværner før det gikk helt galt

13 Mangfoldet øker sakte, men sikkert
”Companies are considering entrepreneurs and women. Board are becoming less male, stale and pale.” (Susan Stautberg, PartnerCom,New York til Financial Times,19.januar 2005)

14 Konsernledelsen i Orkla legger frem tidenes beste kvartalsresultat

15 4. Utfordringer for styreledere
Det finnes flere roller å velge mellom, innenfor rammene av det som loven tilsier. For eksempel: Partneren Møtelederen Teamlederen Sjefen Mentoren Konsulenten

16 “Fatal attraction” Styreleder og banksjef
Man møtes i andre styrer, bedriftsforsamlinger og valgkomiteer Typiske “sjekkesteder” er seminarer, konferanser og andre styrerom Styreleder velger gjerne en banksjef som kan få ham selv til å se bedre ut Man er seg selv nærmest Stadig oftere rekrutteres sjefer fra eget styre (Yara, Rolls Royce, o.a.)

17 Styrelederen leder styrets arbeid Banksjefen leder sparebankens arbeid
Hovedprinsipp Styrelederen leder styrets arbeid Banksjefen leder sparebankens arbeid Vanligste konfliktområder i relasjonen: Uenighet om strategi Ulikt forhold til risiko Håndtering av media i kritiske saker Store forskjeller i personlighetstyper

18 Styrerommet er en utpreget maktarena
Hvor det er penger, sterke personer og viktige beslutninger, må (og bør) det være kamp om makten. Styrerommet er en viktig arena for maktkamp, mellom interesser, verdier, personer, posisjoner og kjønn Det er styrets, og spesielt styreleders, oppgave å sørge for hvilke spilleregler som skal gjelde for den interne og den eksterne maktkampen.

19 Deutsche Bank: Trettekjær klegg (advokat og aksjonær) uenig med styrets valg av styreleder
Aksjonæraktivist Michael Bohndorf Styreleder Clemes Börsig Resultat: Noen igangsetter spionasje mot aksjonæren, blant annet ved å hyre unge, vakre unge damer og leie aksjonærens bolig i Spania. Når banken blir avslørt, sparker den to ledende ansatte, og bestiller ekstern gransking. Millionene ruller. Arbeidsrettssaker pågår fortsatt.

20 Det fins ulike former for relasjoner mellom styreleder og banksjef
Fra kompliment til komplementaritet Personlig nærhet og vennskap Utfyllende, komplementære roller Høflig og formelt Kameratslig Fra Radarpar til delt galskap (folie à deux) Rolledeling på grunnlag av forhandlinger

21 Rolleforhandlinger nødvendig

22 Paradokser og dilemma Styreledere og sparebanksjefer velges blant sterke individualister, men skal lede et kollegium eller et team Styrets formelle makt brynes mot den uformelle makten som er forankret i ledelsens kompetanse og heltidsoppmerksomhet Styreleder må ha god kjennskap til bankens drift og interne forhold, og samtidig tilstrekkelig kritisk avstand for å kunne utøve den uavhengige styrerollen

23 5. Den kritiske styrerollen
I et styre ligger det uante muligheter: til å bli styrt av altfor snevre perspektiver på hva styret holder på med, til å bli ensrettet som resultat av gruppepress (“group think”), og: til å fatte dårlige beslutninger på grunnlag av ufullstendig grunnlagsmateriell.

24 “Group think” De psykologiske mekanismene som trer i kraft når en gruppe utsettes for press, eller står overfor viktige beslutninger, er såpass sterke at det kreves personlig mot til å fremme alternative forslag, eller gå på tvers av ”flokken”.

25 Den kritiske styrerollen:Språkfilteret
Språket kan ha to funksjoner: 1. provosere tanken 2. å tilsløre virkeligheten eller hindre tenkning Viktige spørsmål for styrelederen å sjekke ut: Hva betyr disse ordene? Forstår vi i styret hva som menes? Har vi en felles oppfatning av hva som menes med bestemte begreper i dette styret?

26 Bernard Madoffs uttrykk
Split-strike conversion strategy Kostet investorer muligens $ 65 milliarder

27 Den kritiske styrerollen: Tallfilteret
Hva innebærer tallene? Er de nøyaktige eller omtrentlige? Har vi erfaringstall å basere oss på? Hva betyr alt dette i kroner og øre? Er det faste priser, eller er inflasjon tatt hensyn til i budsjettene?

28 Djevelens advokat som rolle
Én måte å sikre seg mot noen av disse farene er å stimulere rollen til “djevelens advokat” i styret. “Djevelens advokat” lider ofte en ublid skjebne i norske styrerom. Styremedlemmet som alltid stiller de intrikate spørsmål, som er redd for risiko, og skeptisk til det meste , blir fort skiftet ut.

29 Den kritiske styrerollen
Rollen som “Avocatus Diaboli” kan brukes som ved beatifisering i Vatikanet, er en rolle som går på omgang. På den måten sikrer man seg at kritiske spørsmål blir stilt, som for eksempel: “Hva om Skandia benytter seg av den stemmerettsbegrensningen som står i vedtektene?” Eller: “Hva er et derivat”?

30 6. Argumenter for årlig styreevaluering
En egenvurdering eller evaluering i et styre er et godt redskap for læring om egen praksis og effektivitet. Styrer er en type grupper som i stor grad blir preget av vaner, rutiner, skikker og tabuer, Følgelig er det ikke lett å endre på styrets arbeidsform, med mindre man setter det eksplisitt på dagsordenen. Initiativet tilligger som regel styrets leder

31 Rammeverk for styreevaluering
Hva er hensikten? Hvem skal evalueres? Hva skal evalueres? Hvem vil bli spurt (om å evaluere andre)? Hvilke metoder vil bli brukt? Hvem skal gjøre evalueringen? Hva skal vi gjøre med resultatene ? (Kilde: Geoffrey Kiel, Gavin Nicholson & Mary Anne Barclay: Board, Director and CEO Evaluation. Sydney: Mc GrawHill, 2005)

32 Ulike metoder for evaluering
Den beste formen for læring i styrer er et resultat av følgende metoder/prosedyrer: Gjennomgang av styredokumenter, org.plan, vedtekter, strategi, årsberetninger og lignende Observasjon av styret i arbeid på ett eller flere møter Anonyme vurderinger (spørreskjema) fra styret og daglig ledelse på tema knyttet til styrets hovedoppgaver Samtaler (telefonisk eller under fire øyne) med det enkelte styremedlem Tilbakemelding i styremøte eller i eget seminar

33 Noen anbefalinger (NUES):
Styret bør sammensettes slik at det kan handle uavhengig av særinteresser Styret har ansvar for å etablere et kontrollsystem som sikrer at virksomheten drives i samsvar med selskapets verdigrunnlag og etiske retningslinjer Godtgjørelsen til styret bør ikke være resultatavhengig Styret bør evaluere sitt arbeid og sin kompetanse årlig

34 Hvor trykker skoen? De fleste forbedringsområdene er innenfor 3 tema:
Styrets tidsbruk på strategiske spørsmål i forhold til rutinesaker og bakoverskuende materiale Maktbalansen og rolledelingen mellom styret og den daglige ledelsen Unngå ”group think”-prosesser i arbeidet

35 Det tankefulle styremedlem
“Jeg har alltid ment at det er to ting som strekker seg mot det uendelige, nemlig; Universet og Menneskets dårskap. Jeg er begynt å tvile på universet.”