Om ledelse - og ledernettverk

Presentasjon om: "Om ledelse - og ledernettverk"— Utskrift av presentasjonen:

1 Om ledelse - og ledernettverk
Seniorkonsulent Anne Sanden, AFF

2 AFF UTVIKLER LEDERSKAP SOM GIR RESULTATER

3 AFF fra 1952 til 2012

4 AFF VED NORGES HANDELSHØYSKOLE (NHH)

5 AFFs kunde – og produktprofil
Solstrandprogrammet AFF Yngre Ledere Mentorprogram (NHO) AFF Samspill & Ledelse ANDRE TJENESTER Skreddersydde konsulenttjenester innen Lederutvikling Lederstøtte/coaching Ledergruppeutvikling Organisasjonsutvikling/org.gjennomgang Endringsprosesser Styreevaluering Arbeidsmiljøkartlegging og analyser 30% offentlig sektor – 70% privat sektor Av dette leveres 20 % internasjonalt 30% 70%

6 Nordens beste i FT ranking 2012

7 BERGEN OSLO STAVANGER 7

8 Anne Sanden: Seniorkonsulent, AFF
Cand.polit. Hovedfag i Pedagogikk, UiO Masterprogram i Samspill og ledelse, BI Seniorrådgiver innen ledelse- og lederutvikling i Politiet Spesialkonsulent innen ledelse- og lederutvikling i Oslo kommune Leder innen oppvekst og kulturfeltet, Oslo kommune

9 Hvorfor er dere her i dag?
Hva ønsker du å få ut av dette? Hva vil du bidra med?

10 Litt om ledelse

11 Ledelse vs. ledelse Hvilket betyr
Leder er noe du er/har/gjør (Posisjon/rolle/handling) Du kan være leder uten å lede Du kan lede uten å være leder Hvilket betyr At en virksomhet kan ha mange ledere uten at det utøves ledelse Ole Hope

12 Personalleder Faglig leder Rådgiver Prosjektleder Teamleder
Seksjonsleder Prosjektleder Faglig leder Teamleder Administrativ leder Personalleder Roller påvirker oss og forventningene til oss. Alle med deres utdanningsnivå håndterer kunnskap, kompetanse og makt – uten alltid å være bevisst på hva denne kompetansen og autoriteten består i. Ikke alltid har man legitimitet ovenfor seg sjøl en gang Saksbehandler Rådgiver Forsker

13 Rolleutøvelse:

14 Engasjere Motivere Utvikle Formidle Beslutte Analysere Kommunisere
Konkludere Beslutte Utvikle Analysere Kommunisere Engasjere Motivere Lederrollen har en hel del krav til seg som ofte er gjensidig motstridende; i alle fall tilsynelatende Involvere Formidle Rådgi

15

16 Ledelsesfeltet – en oppdagelsesreise
Hva vil så jeg med mitt lederskap? Coca Cola – brun sukkerdrikk & verdensutvikling - SAS, Citi, STB Finans, Bank & Liv. Fra Finans til Ledelse. Viktig veivalg. STB – siden 1767, osv, bærer av merkevarer som Norske Folk, UNI, Norden, Idun, Norges Brannkasse m.m. Økonomisk trygghet for nordmenn i over 240 år. Viktig samf. institusjon. Pensjonsutbetaleren! Kundevennlig, medarbeidervennlig og bærekraftig. Vi kan ikke redde verden alene, men vi bidrar innefor vårt område! Det er jeg stolt av! Kofi Annan – ark med hvit prikk. Sorte prikker også i STB, men vi er best! Men vi må forenkle, kommunisere bedre, bli mer kunderettet og unngå unødig kompleksitet i alle ledd. Gjøre ting riktig først gang! Min Kongstanke: Bruke mesteparten av mitt våkne liv på å en gang avlevere et STB som er litt bedre enn det jeg kom inn i i Enklere, smartere og mer kundevennlig enn noen annen nordisk finansinstitusjon. Leve opp til visjonen som Norden fremste og mest respekterte samarbeidspartner innenfor vår bransje. Sammen kan vi gjøre store ting!

17 Den første oppdagelsen…..
Hvorfor i all verden skal andre ville bli ledet av nettopp deg?

18 Noen refleksjoner om ledelse

19 Ledelse er… Ledelse er å skape resultater gjennom andre
Ledelse er å bidra til realisering av virksomhetens mål sammen med og gjennom medarbeiderne Ledelse er å skape merverdi – ikke være propp i systemet!

20 Utviklingen av lederrollen
Du må vite det vil si å være leder hvilke oppgaver skal du utføre og ikke utføre hvilke roller har du på ulike arenaer utvikle forståelsen for egen lojalitet se din avhengighet av andre føle arbeidspresset starte bevegelsen mot din lederidentitet Du må utvikle mellommenneskelig dømmekraft hvordan utøve din autoritet hvordan skal du akseptere og reagere på forskjellighet hvordan motivere deg selv og andre

21 Utvikling av lederrollen
Du må utvikle selvforståelse finne egne grenser finne ut hva du kan og ikke kan finne ut hvordan du innvirker på andre Du må lære og takle stress og sterke følelser lære å leve med isolasjon lære å leve med følelsen av å ikke alltid strekke til

22 Du kan ikke gjøre det alene

23 Sosiale nettverk Hvorfor ha fokus på sosiale nettverk?
Veldrevne nettverk og utviklede sosiale relasjoner er kritisk for produksjon, læring og innovasjon (Cross & Parker 2004)

24 Sosial kapital referer til de ressurser som er innebygget i og flyter gjennom relasjonelle nettverk (Adler & Kwon 2002, Coleman 1988)

25 Likesom et skrujern (fysisk kapital) eller en universitetsutdannelse (human kapital) kan øke produktivitet (både individuell og kollektiv), således kan sosial kontakt påvirke produktiviteten for individer og grupper. (Putnam 2000)

26 Hvor kommer de gode ideene fra?

27 1. Det ensomme geni?

28 eller

29 2. Gjenbruk av idéer som er velkjent og velbrukt - i en ny sammenheng?

30 It’s not where you take things from – it’s where you take them to
Jean-Luc Godard

31 Tillit Deling av utfordringer, problemstillinger, kompetanse og ideer krever trygghet og tillit mellom medlemmer i et nettverk.

32 Tillit basert på kompetanse
”Jeg tror at du vet hva du snakker om”

33 Tillit basert på medfølelse
”Jeg venter at du ikke går videre med min åpenhet”

34 Oppgave: I min jobb, i min rolle. Hvem er det viktig at jeg har:
Sterke bånd til? Svake bånd til?

35 Vi er mennesker fordi våre forfedre lærte å dele sin mat og sine kunnskaper i et nettverk av gjensidig forpliktelser Richard Leakey, arkeolog

36 Krav til ledelse- en ny lederrolle:
Knappe ressurser Krav om effektiv utnyttelse av ressurser Brukere i fokus Komplekse og sammensatte problemstillinger som skal løses Helhetstenkning Spesialisering-kunnskapssamfunnet Forbruker-makt ……..krever samarbeid på tvers ……..krever evne til å jobbe og dra nytte av nettverk

37 Nettverk for deg Hva slags nettverk har du?
Hvor viktig er nettverk for deg og hva slags nettverk trenger du for å lykkes? Hva må til for at et nettverk skal oppleves nyttig for deg?

38 Personlige nettverk Er dere enig i dette? Hva tenker dere? ”De som ikke selv skaper og pleier sine nettverk risikerer å plassere seg selv på sidelinjen, og i verste fall ende opp som frustrerte tilskuere.” Professor Tom Colbjørnsen

39 Ibarra: Tre typer av nettverk
Operasjonelt nettverk Hjelper deg til å håndtere ditt nåværende ansvar (nødvendig for å få ting gjort) Personlig nettverk Hjelper deg ift. støtte og personlig utvikling/karriere Strategisk nettverk Hjelper deg til å oppdage nye forretningsmuligheter og viktige interessenter du må ha med deg (inspirere til innovasjon, plukke opp trender etc.) Analysis was made on a number of managers. Result – they differed on how intensively they used the operational and the personal network. But nearly all of them underutilized the strategic networking. Operational – typical in Telenor. Need it to get things done. (strong ties?) Personal – support (strong ties) and important for your career (weak ties) Strategic – get input, inspire innovation, picking up trends – happens anywhere (e.g. meeting other parents in kindergarden etc.) Kilde: Ibarra, H. & Hunter, M. (2007). How Leaders Create and Use Networks. HBR, Jan 01, 2007

40 Hvordan bygger vi nettverk?
Verdien av å knytte sosiale bånd i profesjonelle sammenhenger har vært dokumentert av mange forskere. Hvordan vi bygger nettverk varierer stort. Noen viktige variabler: Personlighet Kjønn Kultur Sosial kapital Verdien av å knytte sosiale bånd i profesjonelle sammenhenger har vært dokumentert av mange forskere Hvordan vi bygger nettverk varierer stort To viktige variabler: personlighet og kjønn (hva med kultur? Power distance?) Kultur og sosial kapital: Andre mulige forklaringer ligger i forskjell i status og power difference i samfunnet. Kvinner er avhengig av menn fordi de er de som sitter i høyere posisjoner og avgjør deres skjebne. Vi må derfor være mer forsiktig i vår interaksjon med våre ledere. (Snodgrass 1992) Forskning har vist at sosial kapital er essensielt i nettverksbygging (Lin 2001). ”Sosial kapital” defineres som de ressursene den enkelte arbeider har gjennom rikdom, informasjon, makt, rykte og tilgangen til andres nettverk og sosiale kapital

41 Much like the development of any skill, networking begins with attitude!
Vær personlig – vær deg selv! Ærlighet (etikk er et sentralt tema innen nettverksbygging) Gjensidighet og åpenhet er relevante etiske idealer Du må være interessert for å være interessant - balansere sympatiskhet og selskapelighet Du må først gi noe til andre for å kunne få noe tilbake Balansekunst – mestre balansen mellom det å nytte og det å utnytte Begynner du å bygge nettverk først den dagen du trenger det, er det for sent.

42 Hvordan bygger menn nettverk?
Forskning har vist at menn oftere overestimerer betydningen av vennskapsbånd enn kvinner. Det vil si at de tror bekjente er nærmere venner enn det en kvinne ville ha bedømt et liknende bekjentskap til å være. Hvordan oppfatter vi våre sosiale bånd? Forskning har vist at menn oftere overestimerer betydningen av vennskapsbånd enn kvinner. Det vil si at tror bekjente er nærmere venner en det en kvinne ville ha bedømt et liknende bekjentskap til å være. - hvorfor er det slik? – spør ut i forsamlingen Menn overestimerer styrken av sine vennskapsbånd: Mulige forklaringer: Forskjellen i sosialisering gjør at menn ikke er i like god stand til tolke andres sosiale intensjoner (Carnelley, Ruscher og Shaw 1999) Deres posisjon i hierarkiet i organisasjonen gir dem høyere status og de trenger derfor ikke være like var for sosiale signaler SE NOTATER PÅ NESTE SLIDE

43 Hvordan bygger kvinner nettverk?
Kvinner er mer forsiktige/tilbakeholdne med å bruke vårt nettverk enn menn! (Det koster kvinner mer å utnytte nettverksbånd.) Det er viktig å være klar over! Det er ikke menns inkompetanse i tolkningen av sosiale signaler, men faktumet at de ikke trenger det fordi de har høyere status og mer makt slik situasjonen er i dag. Støtte for denne teorien ligger i et studie som fant at også kvinner i høyere posisjoner overestimerer sine nettverk- og tillitsband til andre kvinner. Det interessante er at både menn og kvinner overvurderte sine nettverksband i forhold til andre kvinner og ikke menn. Psykoanalytisk teori: Menn løsriver seg fra mor og identifiserer seg med far for å forme sin identitet, mens kvinner identifiserer seg med sin mor. Denne løsrivelsen fører til at menn blir mindre forholdsorientert enn kvinner. Dette kan føre til at menn er mindre opptatt av relasjon til andre mennesker og dermed mindre i stand til å oppnå et faktisk/reelt bilde av seg selv og forholdet til andre mennesker. Andre mulige forklaringer ligger i forskjell i status og power difference i samfunnet. Kvinner er avhengig av menn fordi de er de som sitter i høyere posisjoner og avgjør deres skjebne. Vi må derfor være mer forsiktig i vår interaksjon med våre ledere. (Snodgrass 1992) Forskning viser også at mennesker med mye makt, tar mindre hensyn til andre og er mindre var for signaler fra andre mennesker. Siden det ofte er menn som sitter i slike posisjoner og kvinner ofte befinner seg i lavere posisjoner i organisasjonen virker det rimelig å tro at kvinner har en mer realistisk oppfattelse av den sosiale situasjonen. Konsekvens: Vi kvinner er mer forsiktig/tilbakeholden med å bruke vårt nettverk enn menn! Forskning har vist at sosial kapital er essensielt i nettverksbygging (Lin 2001) ”Sosial kapital” defineres som de ressursene den enkelte arbeider har gjennom rikdom, informasjon, makt, rykte og tilgangen til andres nettverk og sosiale kapital Stort nettverk øker informasjonstilgangen og flyten At det er en verdi i form av karrieresprang, fordeler, bonus osv i det å knytte sosiale band på jobben, har vært dokumentert av mange forskere Sosialisering som i Freuds teori Det som følger av punkt 2 er at det ikke er menns inkompetanse i tolkningen av sosiale signaler, men faktumet at de ikke trenger det fordi de har høyere status og mer makt slik situasjonen er i dag. Støtte for denne teorien ligger i et studie som fant at også kvinner i høyere posisjoner overestimerer sine nettverk- og tillitsband til andre kvinner. Det interessante er at både menn og kvinner overvurderte sine nettverksband i forhold til andre kvinner og ikke menn. Resultatet av dette er at menn overestimerer sine nettverksband. Kvinner har et mer realistisk bilde. Det koster mer å utnytte våre band og menn mindre. Viktig at vi er klar over dette.

44 Hva er det «riktige» bilde av organisasjoner?organisasjonen?

45

46 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst
Formell struktur Grenser og funksjoner Ansvarsområder Integrerende mekanismer Lederskap og kultur Lederskapsnormer og adferd Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis Rekruttering Introduksjon Utvikling Evaluering Belønning Administrasjon av arbeid Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Cross & Parker 2004

47 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst
Formell struktur Grenser og funksjoner Ansvarsområder Integrerende mekanismer Lederskap og kultur Lederskapsnormer og adferd Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis Rekruttering Introduksjon Utvikling Evaluering Belønning Administrasjon av arbeid Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Blir man oppmuntret til å søke støtte og informasjon utenom linjen? Cross & Parker 2004

48 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst
Formell struktur Grenser og funksjoner Ansvarsområder Integrerende mekanismer Lederskap og kultur Lederskapsnormer og adferd Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis Rekruttering Introduksjon Utvikling Evaluering Belønning Administrasjon av arbeid Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Blir man oppmuntret til å søke støtte og informasjon utenom linjen? Vektlegger planleggingsprosesser og mål samhandling mellom funksjoner og enheter? Cross & Parker 2004

49 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst
Formell struktur Grenser og funksjoner Ansvarsområder Integrerende mekanismer Lederskap og kultur Lederskapsnormer og adferd Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis Rekruttering Introduksjon Utvikling Evaluering Belønning Administrasjon av arbeid Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Har man møteplasser og nok tid til å søke input fra andre eller gjøre seg tilgjengelig for andre? Cross & Parker 2004

50 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst
Formell struktur Grenser og funksjoner Ansvarsområder Integrerende mekanismer Lederskap og kultur Lederskapsnormer og adferd Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis Rekruttering Introduksjon Utvikling Evaluering Belønning Administrasjon av arbeid Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme ar man møteplasser og nok tid til å søke input fra andre efor andre? Blir medarbeidere med den mest relevante kompetansen er knyttet til prosjekter når disse blir igangsatt (eller de en leder liker eller kjenner)? Cross & Parker 2004

51 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst
Formell struktur Grenser og funksjoner Ansvarsområder Integrerende mekanismer Lederskap og kultur Lederskapsnormer og adferd Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis Rekruttering Introduksjon Utvikling Evaluering Belønning Administrasjon av arbeid Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme ar man møteplasser og nok tid til å søke input fra andre efor andre? Blir medarbeidere med den mest relevante kompetansen er knyttet til prosjekter når disse blir igangsatt (eller de en leder liker eller kjenner)? Cross & Parker 2004

52 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst
Formell struktur Grenser og funksjoner Ansvarsområder Integrerende mekanismer Lederskap og kultur Lederskapsnormer og adferd Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis Rekruttering Introduksjon Utvikling Evaluering Belønning Administrasjon av arbeid Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Er samarbeidsevne en viktig faktor ved rekruttering og belønning av medarbeidere? Introduserer vi nye medarbeidere slik at deres kompetanse blir tydelig for andre, og andres kompetanse tydelig for dem? Cross & Parker 2004

53 Sosiale nettverk i organisatorisk kontekst
Formell struktur Grenser og funksjoner Ansvarsområder Integrerende mekanismer Lederskap og kultur Lederskapsnormer og adferd Kulturelle verdier og normer for adferd HR praksis Rekruttering Introduksjon Utvikling Evaluering Belønning Administrasjon av arbeid Arbeidsplanlegging og prosjektadministrasjon Arbeidskontekst og verktøy Strategisk posisjonering Underbygger mønstrene i de sosiale nettverkene strategiske mål? Avstemme Har man felles mål som oppmuntrer medarbeider til å søke allianser, ressurser og løsninger på tvers av grenser? Cross & Parker 2004

54 Organisasjonspolitikk:
Uformelle, uoffisielle og noen ganger skjulte forsøk på å vinne innflytelse, selge ideer, påvirke organisasjonen, skaffe seg makt eller nå mål.

55 Organisasjonspolitisk kløkt
Organisasjonspolitisk kløkt er hvordan du, på en etisk forsvarlig måte, bygger en kritisk masse av støtte for ideer som du virkelig bryr deg om (DeLuca 1999). Utfordringen er å få fram bidragene dine med rett tyngde på rett nivå i organisasjonen, på måter som ikke er uetiske. Det gjelder også å oppføre seg slik at du ikke gjør deg umulig i organisasjonen og blir parkert på et sidespor (Brandon 2004).

56 Ferdigheter i kløktig lederskap
Sosial kløkt – evne til å lese og forstå mennesker Mellommenneskelig påvirkning – å handle basert på innsikt i andre mennesker for å oppnå det du ønsker Evne til å bygge nettverk – relasjoner, allianser og koalisjoner Utvise oppriktighet – hva du gjør i kombinasjon med hvordan; inngi tillit og trygghet Ferris 2005

57 Ledernettverk: Erfaringsdeling Lære av andre Faglig påfyll
Få og gi tilbakemeldinger Utvikle selvinnsikt Bli utfordret – utfordre Støtte og oppmuntring Forskning på egen lederpraksis

58 Takk for meg- og lykke til:
Ta gjerne kontakt for en uformell prat om ditt behov for læring og utvikling- for deg eller dine underledere/medarbeidere eller aff.no