Disposisjon Medisinsk-teknisk nettverk i tidligere Helse Sør etablert 1.1.2002, 7 sykehus nå 5 HF. Uformelt nettverk, faglig samarbeid, samme type utstyrsdatabaser,

Presentasjon om: "Disposisjon Medisinsk-teknisk nettverk i tidligere Helse Sør etablert 1.1.2002, 7 sykehus nå 5 HF. Uformelt nettverk, faglig samarbeid, samme type utstyrsdatabaser,"— Utskrift av presentasjonen:

0 Regionale anskaffelsesprosesser Helse Sør Øst Regionens og Sykehuspartners rolle
Innkjøpsdirektør Reidar Løkken, Sykehuspartner Avdelingssjef MTA Øystein Jensen, Rikshospitalet HF Medisinsk Teknisk Forenings Landsmøte Trondheim 6. mai 2008

1 Disposisjon Medisinsk-teknisk nettverk i tidligere Helse Sør etablert , 7 sykehus nå 5 HF. Uformelt nettverk, faglig samarbeid, samme type utstyrsdatabaser, benchmarking, felles nettportal, Forvaltning 2005: enheter, akk. kostnad 3,4 mrd kr. MTAs rolle som et kompetent innkjøpsorgan videreutviklet. 2005 ØJ og RH MTA formalisert leder for MTU-nettverket fra Helse Sør 2004 Sykehuspartner etablert, forretningsidé og hovedaktivitet 2005 felles anbudsprosess for store MTU-anskaffelser i nettverket, koordinert av RH MTA 2006, 2007 felles anbudsprosess for store anskaffelser i nettverket, kravspec og evaluering fra nettverket og sykehusene, koordinert av Sykehuspartner 2007 kartlegging og benchmarking av MTU vedlikeholdsavtaler startet i nettverket 2008 felles anbudsprosess store MTU-anskaffelser Helse Sør Øst. ØJ og MTA RH valgt som faglig koordinator for MTU-anbudet 2008 på vegne av de medisinsk-tekniske miljøene i Helse Sør Øst, et fusjonert formalisert MTU-nettverk er under utvikling Osloprosessen og veien videre

2 Viktige hovedpunkter:
Å ha et videre perspektiv enn innkjøp. Flere og flere kliniske prosedyrer avhenger av avansert MTU og integrasjon av systemer. Dette øker kompleksiteten i anskaffelsen. Forvaltning av MTU (yte MTT) er en serie inngripende prosesser, helt inn i den medisinske kjernevirksomheten. Fra det amerikanske ACCE, American College of Clinical engineering finnes følgende definisjon på fagfeltet clinical engineering = medisinsk teknikk: “As clinical medicine has become increasingly dependent on more sophisticated technologies and the complex equipment associated with it, the clinical engineer, as the name implies, has become the bridge between modern medicine and equally modern engineering.” Anskaffelse av MTU er en del av utstyrsforvaltningen, og skiller seg radikalt fra ”normale” innkjøp. Det må være tette samarbeidsrelasjoner mellom tekniske og merkantile .fag

3 MTAs rolle Kapittel III. Bruk og vedlikehold § 11. Anskaffelse
Det elektromedisinske utstyret som anskaffes til bruk, skal være i samsvar med de bestemmelser som gjelder for det aktuelle utstyret og være egnet til formålet. Veiledning til § 11 Bestemmelsen innebærer bl.a. å påse at det elektromedisinske utstyret som anskaffes oppfyller gjeldende sikkerhetskrav. Dette innebærer kontroll av at CE-merket er påført og av samsvarserklæringen eller annen dokumentasjon som viser at de gjeldende sikkerhetskravene er oppfylt. Vurderingen av hvorvidt utstyret er egnet til formålet er en vurdering som også må foretas av teknisk kyndig personell for bl.a. å fastslå om de løsninger fabrikanten har valgt teknisk og sikkerhetsmessig svarer til de medisinske forutsetninger for bruken. Denne bestemmelsen samt §§ gjelder også for elektromedisinsk utstyr som virksomheten leier, låner osv, jf § 2

4 Noen utredninger: RHs analyse av interne tjenester og organisering før ISE-dannelse (høst 2001), Hartmark. RH ISEs tjenestekatalog og produksjonskostnader (vår 2002), Hartmark. MTT nettverksgruppe H Sør tjenester R2006 strategiarbeid Helse Sør CG/EY, delrapporter P3 Teknologi og P7 Ikke-medisinske fellestjenester avsnitt 6.4, rapport P3 og P7. Helse Sør ”IBM-rapporten” april 2003 McKinsey ”Kjøp smart” RH høst 2003 McKinsey ”Fusjonsutredning RR” vår 2004

5 Brukergrensesnitt standard
V IT Card Card Barn Bibl Pers. D A/I 5 Lager Card * Lab 9 PP * A/I 4 A Lab 8 Gr. UL 3 A/I 2 Gr. Lab 7 L Fysioterapi Gr M Granskn UL 2 Kløfta A/I1 Haugen D L Dammen Hage Ko L M Datarom UL 1 Lab 6 Datarom MR 3 Gr Lab 5 MR 1 Lab 4 Gr MR 2 Lab 3 L Forskn.lab L Datarom Skrivestue Lab 2 CT 1 L Forskn.lab Gr. CT2 Lab 11 B-b. Lab 12 Lab 13 Gr. A D ØNH Øye Lab 1 B-b. Nærarkiv * Kir Uro Gastro/TX Div/Pol Nevro- kir UiO stud Nevro M A REV ORT PI TKA Lunge PACS MED HMA Korridor HOVED- INNGANG D2 D3 Ekspedisjonen ”Clustering” av tunge, ”like” utstyrsenheter er rasjonelt Glassgate 06.sept 2002 1

6 Brukergrensesnitt eksempel
GE advantix Siemens Nevrostar 2

7 Totalkostnad Vekting Helse sør felles :

8 Tidsklemma, eks. RH Beslutning om anskaffelse Til – fra Gj.snitt
Utarbeidelse av anbudsdokumenter 1 – 12 uker 5 uker Utlysning og tilbudsfrist 3 – 8 uker 6 uker Befaring, utprøving 0 – 8 uker 2 uker Evaluering og innstilling 1 – 8 uker 4 uker Klagefrist 2 uker 2 uker Kontraktsforhandling og -inngåelse 0 – 4 uker 2 uker Byggtilpasninger 0 – 36 uker 2 uker Leveringstid 1 – 12 uker 8 uker Installasjon /opplæring av superbr 0 – 2 uker 1 uke Mottakskontroll 0 – 2 uker 1 uke Prøvedrift 4 – 16 uker 10 uker Fakturering 6 – 8 uker 7 uker Sum 18 – 118 uker 50 uker

9 Historikk - Resept 2006 Mer helse for hver krone
Mindre til administrasjon og mer til pasientbehandling Omfattende strategiprogram i Helse Sør 2002 P1 Struktur- og oppgavefordeling P2 Kapasitet og behovsdekning P3 Teknologi og informasjonsflyt P4 Forskning og utvikling P5 Verdigrunnlag og visjon P6 Pasientrelasjonen P7 Ikke-medisinske fellestjenester P8 Utdanning og kompetanseutvikling P9 Kommunikasjon, kultur og endringsledelse (For Medarbeidere>Strategi Resept 2006) Vedtatt i styret i Helse Sør høsten 2002 IKT, Innkjøp, Lønn, økonomi, personal Høsten 2003 besluttet Helse Sør RHF som et resultat av strategiprosessen resept 2006 å etablere et foretak for fellestjenester i Helse Sør. Sykehuspartner ble etablert i oktober 2003, i første omgang som et selvstendig helseforetak noe vi ikke fikk lov til å være da vi ikke hadde noen medisinske funksjoner. Sykehuspartner har siden vært en avdeling i RHF, men behandles som en selvstendig enhet med eget driftsstyre 9

10 Hvorfor etablere Sykehuspartner?
Tilby mer effektiv drift av støttefunksjoner i helseforetakene og med riktig kvalitet, samt bidra til at helseforetakene kan holde fokus på sin primære virksomhet – pasientbehandling Hensikten med etableringen var å få til en mer effektiv drift av helseforetaken, ved å samle støttefunksjonene i ett selskap (Share service center) slik at man kunne fokusere på å utvikle og effektiviser disse funksjonene. Sykehuspartner skulle med andre ord bidra til at helseforetakene kunne holde fokus på sin primærvirksomhet; pasientbehandling, ved å tilby støttetjenester mer kostnadseffektivt enn det enkelte foretak selv kan produsere og med riktig kvalitet I Sykehuspartner er det som var ikke medisinske støttefunksjoner i helseforetakene blitt til primæroppgavene i Sykehuspartner noe som mulggjør at de får en helt annen fokus enn om de hadde forblitt i helseforetakene.

11 Sykehuspartner - Tjenesteområder
2004 2005 2006 2007 Innkjøp Lønn/personal IKT Økonomi/regnskap Denne oversikten er ikke helt riktig. Pr i dag er det Innkjøp, IKT og lønn og personal som er i full drift i SP. Økonomi/regnskap er ikke kommet i gang det skyldes b.a. at vi måtte avlyse anbudsrunden om felles økonomi – innkjøp og logistikksystem, og så kom det nasjonale prosjektet og fusjonen slik at økonomi og regnskap er ikke kommet i gang enda, men det kommer. I tillegg var det flere områder som ble foreslått i lagt til SP i stratediprosessen, for eksempel felles lager og logistikkløsning, felles kjøkkendrift, vaskeri for å nevne noen. I gamle Sør har vi koordinert innkjøpsaktivitetene stort sett fra dag en etter reformen, slik at vi hadde god styringsfart da vi flyttet funksjonen over til SP. Dette har også resultert i gamle Sør har en høy avtaledekning i form av regionsavtaler ca 300 i tallet.

12 Storregionen Helse Sør - Øst
Utgjør ca 60% av markedet i Norge Omstillingsprosessen – Osloprosessen Oppgavefordeling – Synergier Spesialisering - spesialistfunksjoner Konsekvenser for hvilket utstyr det enkelte HF skal ha? Felles forsyningssenter for hele regionen for forbruksvarer Driftes av DHL Leverer bulkleveranser og avdelingspakket All bestilling via e-handel og markedsplassen NORKAT Felles database for Katalogoppdatering og avtaleregister Innkjøpsmessig har fusjonen resultert i at vi har blitt en betydelig aktør i markedet, noe vi kommer til å benytte oss av i alt vi kjøper, det gjelder også investeringskjør som f.eks medisinteknisk utstyr og andre investeringskjøp. Som det fleste sikkert har fått med seg pågår det en omstillingsprosess i regionen knyttet til Osloprosessen. Vi skal ikke bruke mye tid til den, men den får etter alle solemerker konsekvenser for hva det enkelte helseforetak skal utføre av oppgaver, dette innebærer at oppgaver som ble utført tidligere ved et helseforetak blir flyttet til et annet foretak, noe som kan påvirke hva den enkelte HF skal ha av utstyr. Det skal også nevnes at regionen har etablert et felles lager for forbruksvarer som driftes av DHL. Både Sør og Øst hadde omforrent strategi på dette området. Dette konseptet er man nå i ferd med å rulle ut i hele regionen. For å bli leverandør til HSØ må leverandøren være etablert på markedsplassen. Det vil etterhvert også gjelde forbruksvarer og deler til utstyr.

13 NORKAT – Helse Sør-Østs løsning for felles varekatalogadministrering
Leverandør må utarbeide ny HSØ varekatalog Pga manglende støtte i eHandel.no’s format må i tillegg ytterligere artikkelinformasjon med pakningsstørrelsesinformasjon utarbeides NORKAT vil sammenstille og bearbeide disse to datakildene og produsere HSØ varekatalog for FS/DHL med typisk T-PAK eller L-PAK HSØ varekatalog for HF for kjøp fra lager, med typisk L-PAK eller F-PAK HSØ varekatalog for HF med avdelingspakkede varer (i dag kun AHUS) med typisk F-PAK eller minste enhet (ME) FS/DHL Ytterligere artikkel- info (T-PAK m.m.) HSØ varekatalog (T/L-PAK) NORKAT (MASTER) Leverandør HSØ varekatalog (xml) HSØ varekatalog (F/L-PAK) HSØ vare- katalog (xml) IBX HF HF (direkte)katalog HF (direkte)katalog Januar Februar Mars April Mai Juni Juli August September Oktober November Desember Første opplasting Andre opplasting Tredje opplasting Fjerde opplasting 01.05 01.06 01.09 01.10 01.12 01.01 01.02 01.03 Leverandørs frist for innsending av prisfil til IBX Leverandørs frist for innsending av oppdatert prisskjema til HSØ Dato for innlesing av varekatalog i innkjøpssystemer pr HF Virkningsdato for ny varekatalog For å få til ett effektivt katalogopplegg for forsyningssentret og helseforetaken har SP bygget opp en integrert databaseløsning for kataloghåntering og avtalerefistret. Skjematisk vil det se slik ut. I Norkat ligger også oversikt over alle art. vi har avtale på med pris og pakningsdata m.m. Dette er data som IBX ikke kan supplere oss med og som er nødvendig når katalogene skal inn i datasystemene på Forsyningssentret og helseforetakene. Katalogene vil bli oppdatert 4 ganger i året i de tidsvinduene som er indikert på dette bildet. Kontinuerlig endring av sortiment og katalog krever for mye ressurser for HSØ og HF HSØ vil derfor i framtiden tillate katalogoppdatering kun 4 ganger pr år (standard vedlegg til alle konkurransegrunnlag) - 13 -

14 SP og Anskaffelsesprosessen MTU
Gamle Helse Sør startet samordningen av MTA anskaffelser i 2005 RRHF stilte seg til disposisjon og gjennomførte den første samordnete anskaffelsen i Helse Sør. De to siste og årets anskaffelse kjøres av SP for alle foretakene i regionen i samarbeid med det medisintekniske nettverket i regionen. Samarbeidet mellom SP og det medisintekniske nettverket har funger meget bra sett fra SP side. Resultat mhp gjennomføring - Gjennomarbeidede dokumenter Kvalitetssikring av kontrakter Standardisering av spesifikasjoner, kontrakter m.m - Profesjonalisering av innkjøpsprosessen - Dokumenthåndtering  Resultat mhp besparelser Reduserte innkjøpspriser Volumrabatter Prosess synergier Så til samordning av investeringsanskaffelsene. Vi var var på et tidlig tidspunkt klar over i gamle hs at også alle investeringsanskaffelsen måtte samordnes bedre for å få mest mulig ut av de relativt sett små investeringsbudsjettene. Vi innså at skulle vi lykkes med dette måtte vi ha med oss det medisintekniske miljøet på laget og i og spesielt miljøet på RRHF som var et ganske toneangivende og visjonært miljø slik vi vurderte det. Etter en tids feltarbeid kom vi i gang med samordningen i 2005, og den prosessen ble kjørt av RR. Resultatet var posetivt og det ble derfor tatt inn i foretaksprotokollen med det enkelte foretak at samordningen skulle fortsette. Foretaksmøtet er eiers instruks til helseforetakene. Samarbeidet har ikke vært problemfritt, men det har resultert i vi etter hvert ha blitt bedre og bedre på alle områder også når det gjelder metodikk, prosesser, dokumenter m.m. Slike anbud er meget krevende, men vi har sett at det gir positive effekter selv om det er vanskelig å måle i mange tilfelle.

15 Anskaffelse av MTU Dette viser prosessen og aktivitetene som vi følger på et grovt nivå når det gjelder anskaffelsen av medisinteknisk utstyr i regionen, og det er denne prosessen vi vil følge også i HSØ. Forklare litt om trinnene i modellen

16 Utfordringer Serviceavtaler Tidsklemma
Ulike prosesser for beslutning, godkjennelse og styrebehandling av hva som skal anskaffes Det regionale Helseforetaket har gitt klare føringer med hensyn til investeringsanskaffelsene, og det arbeides med å etablere en prosessen slik at alle HF har planen klar ved årsskifte Evalueringsprosessen er en utfordring grunnet bl.a. utprøving av utstyr. Gjør at vi ikke kommer i mål samtidig med evalueringen Påvirker det økonomiske resultatet av samordningen Standardisering, preferanser, opplæring – møter oss selv i døra Teknologisk konsekvens Serviceavtaler Kartlegging av alle serviceavtaler i gang Hvordan organiser servicen i framtiden og på hvilket nivå skal avtalene være m.m Som jeg nevnte tidligere så har vi en del utfordringer i en slik omfattende prosess, dette er noen av dem. Kommenter hvert enkelt punkt. Servicekostnaden er også en vesentlig del av kostnadsbildet. Vi er i ferd med å kartlegge alle avtaler i regionen og jeg skal la disse to punktene få lov til å henge der uten å kommentere dem nærmere. Avslutningsvis vil jeg si at det er viktig at viljen er til stede hos alle som deltar i en slik prosess. Selv om eier gjennom styringsdokumentene gir klare føringer må alle bidra positivt i prosessen dersom resultatet skal bli bra. Gamle sør har bygget opp dett samarbeidet med medisinteknisk nedenifra og opp, det har ikke vært nødvendig å utøve styring gjennom linjen for å få dette til. Nå er vi blitt dobbelt så store og mange flere i nettverket noe som stiller store krav til den enkelte om resultatet skal bli bra. Innkjøp og logistikken er i en rivende utvikling i HSØ, og det vil sterkt berøre også investeringsanskaffelsene i framtiden.

17 MTU Takk for oppmerksomheten