Managing the Human Side of Change

Presentasjon om: "Managing the Human Side of Change"— Utskrift av presentasjonen:

1 Managing the Human Side of Change

2 Tema for dagen Endringenes velsignelser og forbannelser - tar det aldri slutt? Kan endringer gjennomføres på en menneskelig måte? Hvordan sikre god dialog i endringsprosesser?

3 Hva vil påvirke næringslivet mest fra år 2000?
Basert på svar fra 500 toppledere, hvorav 64 norske (svarene i prosent) Kilde: Dagens Næringsliv (PA Consulting Group)

4

5 Alle synes enige – men hva er galt?
Endringsprosesser gir sjelden den effekten som var tiltenkt Prosessene tar lengre tid enn planlagt Folk er ofte demotivert og mener deres kompetanse og talent ikke blir brukt godt nok Folk føler seg ikke ”in the loop” Endring skjer til tross for menneskers unike ferdigheter heller enn i tråd med….

6 Endring er en utfordring
“ It should be borne in mind that there is nothing more difficult to arrange, more doubtful of success, and more dangerous to carry through that initiating changes... The innovator makes enemies of all those who prospered under the old order and only lukewarm support is forthcoming from those who would prosper under the new” Machiavelli ( )

7 MED MINDRE OMSTILLING FOREKOMMER, SÅ BLIR ENDRINGEN ALDRI EFFEKTIV
Endring og omstilling ENDRING er den nye situasjonen (struktur, prosedyrer, jobber) er ytre er målet (endepunktet for reisen) OMSTILLING er psykologisk tilpasning (vekst) er en mer indre prosess – i den enkelte og i teamet er selve reisen MED MINDRE OMSTILLING FOREKOMMER, SÅ BLIR ENDRINGEN ALDRI EFFEKTIV

8 Organisasjonens isfjell
Strategy Systems Structure Processes Leadership Values Skills Behaviour Attitudes

9 FORANDRING ?! Structure Strategy Systems Uformelle Vaner strukturer
Leadership Values Behaviour Skills Attitudes

10 Den gamle modellen for endring sa, Den nye modellen for endring sier,
“B” Den nye modellen for endring sier, “A” Endringsdyktig

11 “Nesten ingen liker at endring blir gjort for them.
Nesten alle liker at endring blir gjort av dem.” — Carol Kinsey Goman, Ph.D.

12 Avstemming Hva har din organisasjon lært av de tidligere endringsprosessene? Dyp innsikt: bevisst læring av erfaring Bevissthet: en viss forståelse av hva som fungerte bra og ikke så bra Lokalbedøvelse: det gjør litt vondt med en gang, men hvem vet hvorfor Ingenting: vi gjør de samme feilene og de samme riktige tingene hver gang

13 Den menneskelige faktor
Den største kraften i endringsprosesser kommer fra daglig person-til-person interaksjon og dialog Vi må fokusere på å bygge opp kontinuerlig endringsvilje hos ledere og ansatte, og i hele organisasjonen.

14 Endringsdyktige mennesker kan…
Holde FOKUS på forretningsmesige mål i omstillingsprosesser Være FLEKSIBLE og tilpasse seg endrede rammebetingelser Være proaktive og FASILITERE prosessen slik at de som strever med omstillingen får hjelp Bevege seg FORT gjennom endringsprosessen, hver gang Forventer og er åpen for neste utfordring, og ser på denne som en mulighet for forbedring

15 Endringskompetanser Fokus Fleksibilitet Fasilitere Fort

16 Endringskompetanser Fokus Søke informasjon heller enn å vente på den
Identifisere hva du har kontroll over og konsentrere tiltak om det du kan gjøre noe med Systematisk planlegging av hvilke oppgaver som skal gjøres for å implementere endringen

17 Endringskompetanser Fleksibel
Selv om en fokusert så må en ha evne til å improvisere! Tilpasse oppgavene og tilnærmingsmåten til endrede rammebetingelser og krav Ta sjanser for å få ting gjort – MOT! Være i stand til å operere effektiv selv om ikke alle strukturer er på plass

18 Endringskompetanser Fasiliterende
Hjelpe folk som strever med endringen Vite hvor folk er i endringskurven! Samarbeide med andre for å nå målene Fokusere på fordelene med endringen, både for deg selv og andre

19 Endringskurven

20 Kjennetegn ved omstillinger
Høy usikkerhet Opplevd manglende sammenheng “Nå igjen!!” Høyt emosjonelt stress Høy energi (mulig uten retning) Kontroll blir viktig Fortiden idylliseres Økede konflikter Endringshistorien avgjør ofte reaksjonsformen

21 Hvor er folk i omstillingskurven?
Ikke ennå i omstilling (benektning): Det vil ikke angå oss Hvilken nyhet? Å, mener du den nye organisasjonen. Jeg fulgte ikke så godt med… Opptatt av avslutning og tap For en vanvittig ide. Hvem kom på dette? Jeg kommer virkelig til å savne dette overfylte kontorlandskapet Jeg føler jeg har mistet kontrollen Der gikk mine karrieremuligheter ut av vinduet

22 Hvor er folk i omstillingskurven?
I den nøytrale sonen: Noen dager føler jeg vi er på rett vei, andre dager er jeg helt forvirret Er det noen som styrer dette toget? Jeg har en kjempegod ide. Skjønner ikke hvorfor jeg ikke kom på det før Ny begynnelse Det føles som om vi kommer ut av en lang, mørk tunnel Team-møtet i går var bra, vi begynner å få tak på det Når en blir vant med dette nye systemet, så er det ikke så verst

23 Hvor er folk i omstillingskurven?
Ferdig med omstillingen: Det er rart så ubehagelig dette var. Det føles som historie nå La du merke til produksjonstallene? Vi begynner å nå målene våre igjen Det tok meg lang tid å venne meg til de nye folkene, men nå føles det som vi alltid har jobbet sammen

24 Endringskompetanser Fort Opprettholde momentum og komme videre
Samle informasjon, og ta beslutninger som gjør at vi kommer videre Få frem ideer for å fjerne hindringer og/eller blokkeringer som kan bremse fremdrift

25 Gapet mellom nåsituasjonen og visjonen skaper nødvendig energi for endringsarbeidet
…men merk at pilene går begge veier!!

26 Hvorfor gjør folk motstand mot endringer?
Måten påtvunget forandring mangel på informasjon Innholdet ingen opplevde fordeler eller goder trussel mot opplevd maktbase trussel mot opplevd status manglende samsvar mellom egne verdier eller selvbilde Psykologiske faktorer redsel for å mislykkes redsel for å dumme seg ut redsel for det ukjente

27 Kommunikasjonskurven
Engasjert Individer er aktivt involvert og birdrar til at prosjektet bringes fremover Akseptere Individer er mottakelig for å jobbe med de endringene som dette medfører Forstå Individer har en forståelse for implikasjonene av prosjektet, hvilke fordeler dette vil ha i ulke deler av organisasjonen(gjerne også på en selv) Eierskap Oppmerksom Individer har hørt om prosjektet, vet hva det går ut på, og hva en prøver å få til Eierskap Individer har akseptert sin del av ansvaret og birdar aktivt, også med å forbedre prosjektet og sannsynligheten for at vi kommer i mål Tid Status Quo Visjon

28 Gode råd i all samtale S A K Enkelhet Direkte
Spør når du ikke vet eller forstår Vær ikke lur Vær forberedt Tilbakemelding i tråd med - S A K

29 “They may forget what you said, but they will never forget how you made them feel.”
Carl W. Buechner

30 To skip på tokt Etter mørkets frembrudd kunne utkikken rapportere til kapteinen: “Lys signal ved styrbord baug”. ”Står det i ro eller i bevegelse?” spurte kapteinen. Utkikken svarte, “Stabilt kaptein”, som betød at skipene var på en farlig kollisjonskurs. Kapteinen ba signalmannen: “Signaliser til det skipet: Vi er på kollisjonskurs, forandre kurs 20 grader.” Tilbake kom signalet, “Råder deg til å forandre kurs 20 grader.” Kapteinen sa, “Send beskjed om at dette er kapteinen, og be dem forandre kurs med 20 grader.” Tilbake kom svaret, “Jeg er matros. Du bør forandre kurs med 20 grader”. Kapteinen ble rasende. Han sa, “Send at vi er et slagskip. Forandre kursen med 20 grader umiddelbart.” Forts…..

31 Tilbake kom svaret: “Jeg er et fyrtårn”.
Slagskipet forandret kurs.