Laste ned presentasjonen
Presentasjon lastes. Vennligst vent
PublisertSigvald Eriksen Endret for 9 år siden
1
If people begin with certainties they will end in doubt
If people begin with certainties they will end in doubt. But if they are content to begin with doubts, they shall end in certainty. Sir Francis Bacon
2
Begrepet usikkerhet? Hva er usikkerhet? Hvorfor har vi usikkerhet?
3
Murphy’s lover Ingenting er så lett som det ser ut til
Alt tar lengre tid enn man tror Alt som kan gå galt vil gå galt Dersom du har funnet n mulige måter en ting kan gå galt på - og forhindre disse - vil umiddelbart en ny måte (n+1) dukke opp. Ting overlatt til seg selv går fra dårlig til verre. Når en viktig ting skal gjøres, er det alltid noe annet som må gjøres først. Enhver løsning skaper nye problemer
4
Fjerning av usikkerhet koster penger
Kostnadene ved å redusere usikkerheten må vurderes i forhold til nytten av det
5
Forretningsmessig usikkerhet
7
Usikkerhet i ulike prosjekttyper
0% usikkerhet Grøftegraving Veien blir til underveis Vet HVA Kompetanse- utnytting Vet ikke HVA I tåkeheimen 100 % usikkerhet Vet ikke HVORDAN Vet HVORDAN
8
Hvilke føringer gir usikkerheten for planleggingsmetodikk?
9
Diverse planleggingsmodeller
Fossefall – strengt trinnvis utvikling (for eksempel analyse – implementering – testing, dokumentstyrt, lett å tilpasse til kvalitetssystemer) Code-and-fix – rote seg frem Spiral – inkrementell utvikling, fokus på usikkerhet, gradvis reduksjon av usikkerhet) Fossefall med delprosjekter – inndele i mindre prosjekter før implementering Evolusjonær prototyping – finpussing på prototyper for kunden til det er bra nok ”Staged delivery” – trinnvis levering til kunde av et større system ”Design-to-schedule” – gjør så mye dere kan innenfor en gitt tidsramme Fra Steve McConnell, Rapid Development – Taming wild software schedules
10
Svakheter og styrker Fra Steve McConnell, Rapid Development – Taming wild software schedules
11
Sprialmodellen – 3 trinn
Mål, usikkerhet, alternativer Utvikle Grovplanlegge neste runde
12
Scrum – Spiralutvikling satt i system
Vi arbeider i iterasjoner med utgangspunkt i ”leveranse-backlog” Iterasjonen avsluttes etter 30 dager Vi sjekker ut det som er OK og oppdaterer backlog Rollene er ”selvstendige” og definert som Scrum Master (prosjektlder) Product Owner (prosjekteier) Team worker (prosjektmedarbeider) Dette er egentlig vanlige prosjektroller, men linjeledelsen er oppmerksomme på prinsippet om å slippe fra seg (I organisasjoner dette ikke er vanlig blir SCRUM spesielt – for eksempel typiske amerikanske organisasjoner) Ken Schwaber: Agile Project Management with SCRUM – Microsoft Press 2004 og Jessen: Prosjektledelse trinn for trinn
13
Eksempler på usikkerhet i ulike prosjekttyper Byggeprosjekt vs produktutvikling
Fra Andreasen/Hein: Integrert produktutvikling
14
Toyota Prius: Kombinasjon av høy usikkerhet og tidspress
Hybridbil bensin/batteri Konseptstudiet startet i 1993: aerodynamikk pakking av komponenter Hybrid/bensin kom ut som vinnende konsept
15
Toyota Prius: Utviklingsprosjektet
Ny horisontal arbeidsmodell - svært mange tverrfaglige spesialistområder Bred og uformell kommunikasjonsspredning SOS-mail Meget sterk (og pensjonert) prosjektleder Ingen multitasking ”Joint Venture”-prosjekt på batterisiden Ekstremt mange fungerende prototyper
16
Prosjekter under usikkerhet
Ukjent antall iterasjoner Mange eksperimenter Fleksibilitet Raske læringsprosesser under prosjektets gang Usikre prosjekter med mange nye elementer er ofte ikke ”rasjonelle” og planleggingsbare. Se også Husby et al side 51
17
Make a cheeseburger, sell a cheeseburger
Prosjekter er svært forskjellige fra produksjon Vår lederstil er oftest produksjonsorientert Iterativ design der løsninger må kastes, aksepteres ofte ikke av sjefer Du har ikke tid til å tenke på hvordan jobben skal gjøres, bare tid til å gjøre den. Tom De Marco: Peopleware
18
Dette kreves i prosjekter med høy usikkerhet (erfaringer fra Toyota Prius)
Mange og tette milepæler Sterk prosjektleder Brede tverrfunksjonelle team Synliggjøring av prosjektet og objektet Ofte tidlige virkende prototyper Ofte tidlig og kontinuerlig testing
19
Vi må unngå mye som normalt regnes som positivt!
Unngå nøye planlegging Unngå tidlig leverandørdeltakelse Unngå 0-feil-tankegang Unngå Concurrent Engineering Unngå sterk formell styring
20
Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”utredning”?
21
Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”utredning”?
Forretningsmessig usikkerhet Kompetansemessig usikkerhet Finn mange alternative leveranser som møter behovet
22
Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”Forberedelse”?
23
Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”Gjennomføring”?
24
Hvordan behandles usikkerhet i prosjektfase ”Evaluering”?
25
Logical Framework Approach
26
Problemtre – årsak/virkning
27
Løsningstre
28
Selecting project
29
Resultatmål
30
Effektmål
31
Logical Framework Approach(LFA)
OBS! FINN TO FEIL Resultatmål Se bl.a.: The Logical Framework Approach (LFA), Norad 1990
33
LFA-eksempel - atomkraftverk
Knut Samset: Prosjektvurdering i tidligfasen
34
Estimatusikkerhet og hendelsesusikkerhet – to ytterpunkter?
Mest sannsynlig Tredobbelt skjønn - utgangspunkt for statistisk bearbeiding Hendelser, men noen ganger også ytre og indre påvirkninger?
35
Typiske årsaker til feil-estimering
Endringer underveis Begeistring over oppgavens tekniske utfordringer Overvurdere belønning/undervurdere kost Bevisst underestimering for å få jobben Politikk - estimatene overstyres av ledelsen Uerfarne ”gjettere” Manglende sammenheng mellom løfter til kunder og realitetene Davidson Frame: The new project management, 1994
36
Mål for en usikkerhetsanalyse
”Resultater fra prosessen i definisjonsfasen skal inngå i xxx som er et sentralt beslutningsdokument for Forsvarets prosjekter. For denne fasen av prosjektet er intensjonen med usikkerhetsstyring å bidra til å gjøre xxx til et best mulig beslutningsdokument. Målsettingen i denne fasen blir således å gjennomføre en totalanalyse mhp tid, økonomi og ytelse”. ”Bidra til økt verdiskapning i Statoil ved å identifisere og kvantifisere relevante usikkerheter som kan påvirke lønnsomheten i prosjektet, for å muliggjøre tiltak som utnytter mulighetene og reduserer risikoen i prosjektet”. ”Målet med denne usikkerhetsanalysen er å sikre prosjektets effektmål.” ”Hensikten med usikkerhetsanalysene er å bidra til at hele organisasjonen tenker usikkerhet i bestrebelse på å komme i forkant av utviklingen i prosjektet”. ”Målet med usikkerhets-analysen er å gjøre i stand til å velge det beste prosjektalternativ”.
37
Prosessen for usikkerhetsanalyse
Mål Identifikasjon Kvantifisering Kommunikasjon Tiltak Oppfølging HKKTBS side 78, etter Chapman
38
Usikkerhetsstyring (PMI)
1 Identifisere usikkerhet - finne potensielle hendelser, årsaker og konsekvenser. 2 Kvantifisere usikkerhet - tallsette usikkerhet, modellere sammen-henger og analysere, prioritere. 3 Utvikle respons/tiltak - finne tiltak som utnytter muligheter og motvirker risiko - gi innspill til planlegging/styring av prosjektet 4 Følge opp tiltak - oppdatere mål - innarbeide i prosjektets plan - iverksette tiltak - følge opp tiltak, - registrere virkning og samle erfaring. BLI KJENT MED USIKKERHETEN GJØRE NOE MED DEN
39
Identifikasjon Brainstorming Intervjuer Sjekklister Ekspertvurderinger
SWOT-analyse Erfaringsoverføring Årsak-virkning-diagram KG side 421
40
Enkel risikoanalyse
41
Enkel ”kritikalitetsmatrise”
42
Kritikalitetsmatrise – lag en for tid, en for kost og en for leveranse
B K N KG side 426
43
Alternative strategier
KG
44
Scott Adams om risikoanalyse
45
Hendelser Hendelser inntreffer eller de inntreffer ikke
Derfor må hendelser i en risikoanalyse uttrykkes som klare situasjoner Øk presisjonsnivået ved gradering (f.eks. prosjektet blir KRAFTIG motarbeidet)
46
Typiske feller ved bruk av ”MiniRisk”
Vi er for lite konkrete i beskrivelsen av hendelsen Risikoelementene formes som stikkord Vi beskriver ikke hendelser, men forhold som bør være med i estimatene Tiltakene formes som gode, generelle intensjoner Vi beskriver tiltak som ”andre” må utføre og som vi ikke kan påvirke
47
Estimatusikkerhet
48
Hvordan unngå overskridelser på tid og kost
49
Erfaring fra statlige anleggsprosjekter
Fra rapport fra Finansdepartementet ”Styring av statlige investeringer”
50
Estimatusikkerhet Hendelsesusikkerhet
Utredningen viste at det meste var forårsaket av dårlig styring av usikkerhet Estimatusikkerhet Hendelsesusikkerhet
51
Estimeringsteknikk Vurdering = Estimering av tid og kostnader
”Vurdering” medfører usikkerhet Det er usikkerhet med basis i fremtiden Kan dette behandles statistisk? Subjektive forventninger kan uttrykkes ved ”troverdighetsfunksjoner”
52
Synliggjøring av estimatusikkerhet
53
Er kostnadsoverskridelse vanligere enn kostnadsunderskridelse?
- og i så fall – hvorfor?
54
Tredobbelt skjønn Mest sannsynlig (Basis) På tid, på kost
55
Tredobbelt skjønn 1. Finn den med 99% sikkerhet lengste tid, største kostnad etc. 2. Finn den ned 99% sikkerhet korteste tid, minste kostnad etc. Sist: Finn den mest sannsynlige tid, kostnad etc. På tid, på kost
56
Trekantfordeling pessimistisk optimistisk Mest Forventet verdi
sannsynlig Forventet verdi (50/50) På tid, på kost
57
Budsjett og estimat Underskridelse? Overskridelse? Referanseestimatet
58
Hvordan finne usikkerhetsprofilen
59
68 % innenfor ± s 95.5 % innenfor ± 2s s s 99.7% innenfor ± 3s 2s 2s 3s 3s MV
60
Synliggjøring av estimatusikkerhet
62
Arbeidsomfang
64
Korrigeringer for generelle forhold
66
Suksessiv nedbryting
67
Estimering etter trinnvis nedbrytning
Suksessivprinsippet (Lichtenberg) Vi bryter ned de elementer med størst usikkerhet (høyest s) Vi bryter ned inntil de elementer som vi kan kontrollere drukner i usikkerhetene fra det vi ikke kan kontrollere Eller vi bryter ned til tilfredsstillende detaljering
68
Successive breakdown
69
Tornadodiagram
71
Prinsippet for statistisk behandling av kostnader
Bryt ned prosjektet til arbeidspakker Angi kost for hver arbeidspakke med tredobbelt skjønn Beregn FORVENTET VERDI (FV) og STANDARDAVVIK for hver arbeidspakke Summen av alle FVene (hvis de er mange nok) utgjør middelverdien i en normalfordelt kostnadsverdi for prosjektet
72
- Og så over til tidsplanlegging under usikkerhet
75
Resultat av Monte Carlo analyse
76
Kummulativ sannsynlighet
77
Prinsippet for statistisk behandling av tid
Bryt ned prosjektet til arbeidspakker Angi tid for hver arbeidspakke med tredobbelt skjønn Beregn FORVENTET VERDI (FV) og STANDARDAVVIK for hver arbeidspakke Summen av alle FVene langs kritisk linje (hvis de er mange nok) utgjør middelverdien i en normalfordelt tidsestimat for prosjektet Kritisk linje kan flytte seg – MonteCarlo-simulering kan brukes for å håndtere det
78
Buffere eller slakk?
79
”Globale” buffere – Critical chain method
4 3 12 11 2 1 8 7 6 5 10 9 M3 M1 P M2 R1 R2 R3 Ressursbuffer Matebuffer Prosjektbuffer
80
Estimering skal ikke være ønsketenkning
For lave estimater: vi får overskridelser som følge av dårlig planlegging og feil Fra Steve McConnell: Rapid Development: Taming Wild Software Schedules Virkelig tid For høye estimater: vi får overskridelser som følge av Parkinsons lover Minimumstid Estimert tid
81
Microsoft Word 1.0, tidsplan fra begynnelse til slutt
I følge Steve McConnell, softwarekonsulent hos Microsoft Fra boken Rapid Development – Taming Wild Software Schedules Opprinnelig plan: 365 dager Gjennomføringstid: 1887 dager Overskridelse: 417%
82
Når urealistisk planlegging forårsaker dårlig produktivitet
Bill Gates satte opp prosjektmålet som ”å ha utviklet verdens beste tekstbehandlingsprogram på mindre enn 12 måneder”. Kombinasjonen av disse to kravene var umulig. Urealistiske tidskrav umuliggjorde en nøyaktig tidsplan. 60 – 80% ønsketenkning var gjennomgående i prosjektet. Prosjektet hadde ekstrem høy turnover av personell, 4 prosjektledere i løpet av 5 år. På grunn av tidspresset ble aktiviteter kvittert ut som ”ferdig” selv om kvaliteten var lav og funksjoner ufullstendige ”Normal” utviklingstid etter gode beregningsrutiner er 26 måneder. Den agressive tidsplanen forårsaket faktisk en ekstra forsinkelse. I følge Steve McConnell, softwarekonsulent hos Microsoft Fra boken Rapid Development – Taming Wild Software Schedules
83
Kontrakter
84
Kontrakter og usikkerhet
Hvor mye koster et standardavvik?
85
Alternative strategier
C:Generelt Alternative strategier
86
Kontrakter fordeler usikkerhet
Usikkerhet koster Usikkerhet i prosjektet endres ikke selv om kontrakten inngås Usikkerhet skal reflekteres i aktørenes mål og rammer Usikkerhet kan bli en konkurransefordel Usikkerhet eies til syvende og sist av oppdragsgiver Fra Husby et.al Usikkerhet som gevinst
87
Kontrakter er et juridisk bindende dokument
Kontrakter har ingen mening i intern/intern-prosjekter Kontrakter er nødvendig når vi har usikkerhet knyttet til samarbeid mellom flere juridiske enheter En muntlig avtale er også juridisk bindende
88
Innholdet i en kontrakt
Parter Arbeidsomfang Partenes ansvar og forpliktelser Pris og betalingsbetingelser Leveringstider og håndtering av forsinkelser Garantier Endringshåndtering Kommunikasjon Konflikthåndtering Lovvalg ved tvister KG
89
Kontraksformer Klassisk kontrakt Nyklassisk kontrakt
Ingen planlegging av fremtidige relasjoner Benyttes ved standardkjøp Nyklassisk kontrakt Nødvendig med tillit mellom partene Leveranse langt inn i fremtiden Relasjonskontrakt Kan omfatte flere transaksjoner Uklare leveranser som utvikles undervies Alliansekontrakt Partene etablerer i fellesskap mål for lønnsomhet Joint venture Økende integrasjon mellom partene KG side 197
90
Kontraktsformater Hvem tar risikoen? Hva er prisen for risikoen?
Kost pluss Hvem tar risikoen? Hva er prisen for risikoen?
91
Insentiver Bonusopplegg Deling av fortjeneste Nye kontrakter Dagbøter
Redusert fortjeneste Risikodeling KG side 200
92
Normale kontrakter
93
Valg av kontraktsstrategi
Usikkerhetsvurderingen og risiko er knyttet til Størrelse – hvor mye kan vi tape Hvor vanskelig er prosjektet? Kompetanse – hvor lure er vi? Kompetanse – hvor lure er de? Hvor flinke har de/vi vært til å beskrive det som skal leveres
94
Usikkerhetsoverføring i kontrakten
Hvor mye skal oppdragsgiveren betale for å overføre ansvaret for usikkerheten til en leverandør? Avhengig av holdninger hos de to Avhengig av styrkeforhold mellom de to Avhengig av markedsforhold Avhengig av optimisme/pessimisme Subjektive forhold/opplevelser OH s
95
Fornuftige kontraktsprinsipper
Kostnadene for å bære usikkerheten skal være definerte og realistiske Den av partene som kontrollerer årsakene til usikkerheten skal ha ansvaret for usikkerheten Den av partene som best kan kontrollere de negative utfallene som kan inntreffe, skal ha ansvaret for usikkerheten Hvis usikkerheten ikke kan kontrolleres, må partene bli enige om hvem som bærer ansvaret Den av partene som bærer ansvaret, må ha finansiell styrke til å ta konsekvensene av negative utfall
96
Entrepriseformer Totalentreprise Generalentreprise – sette bort hele
Turnkey, funksjonsbeskrivelse Generalentreprise – sette bort hele Hovedentreprise – sette bort mesteparten Delte entrepriser- sette bort stykkevis Økende grad av integrasjonsstyring KG s 204
97
Entrepriseformer – Husby et al
EPC- Engineering, Procurement, Construction FC – Fabrication Contract EPCIM - Engineering, Procurement, Construction, Installation, Management BOT – Build, own, transfer BOOT – Build, own, operate, transfer Se også KG side 207 om OPS (Offentlig Privat Samarbeid)
98
Mer om entrepriseformer
99
Summeoppgave - fyll ut matrisen
100
EPC-prosjekter - krevende for begge parter
Engineering Procurement Construction
101
Systemleveranseprosjektet - sett utenfra
EPC Nyttefunksjoner Ressurser som bidrar SYSTEM Uønskete funksjoner og effekter Ressurser som hindrer Kunden spesifiserer nyttefunksjoner - leverandøren leverer løsningene
102
Uteglemmes ofte Støyemisjon Arbeidsmiljø Vedlikeholdsvennlighet
Adkomst Været Hvordan skal det verifiseres? Er det målbart? De gamle stabeisene kan det! Tabber gjøres ofte på grunn av manglende kontinuitet og organisasjonsendringer!
103
EPC? I sommer skulle de nye togene av type 72 settes i trafikk, men nå må NSB vente flere måneder før de gamle lokomotivtrukne togene kan erstattes En av årsakene til forsinkelsen ligger hos den italienske leverandøren av togsettene, sier strategi- og plansjef Ulf Bakke hos NSB til Asker og Bærums Budstikke. Jernbanetilsynet godtok ikke togene, og mente at de var for tunge for trafikk.
104
EPC?
105
Riktig eller galt? Jo mer kjøper spesifiserer, jo mer drives prisen?
Leverandøren leverer det som er godt nok, kjøperen vil ha mer? Profesjonelle økonomer presser på begge sider - dette forårsaker ofte dårlige løsninger? Alle nødvendige spesifikasjoner skal foreligge, men ikke overspesifiser?
106
Ting å tenke på Er det en ”rettferdig” kontrakt? (og hva i all verden er en rettferdig kontrakt?) Hvordan er ”tonen”? Har vi tenkt på leverandørens lærekurve? Er leverandørens lokalkunnskap viktig for prosjektsuksess?
107
Forstå kontraktens detaljer
H: Kontrakter Forstå kontraktens detaljer Exculpatory clauses! Mandatory! Commissioning! Liquidated damages! Penalties!
108
Anskaffelsesprosessen
Anbud Forplikter begge parter Kan ikke forhandles om etter at det er fremsatt Overslag Leverandør kan overstige prisen med maks inntil 15% Tilbud Forpliktelse fra leverandøren Forespørrer kan forkaste alle tilbud Lov å forhandle om detaljer og endringer etter at tilbudet er fremsatt Resulterer i avtale ved aksept
109
Tilbudsinnhentingsprosessen- teknisk/kommersiell siling
Etablere ”Long List” Evaluering/ siling Etablere ”Short List” Lage forespørsel/ Sende ut Evaluere tilbud/ Forhandle kontrakt
110
Leverandørvurdering Vurdering av tidligere arbeider/historikk…
Evne til å oppfylle kvalitetskrav… Evne / historikk ifm HMS der det er relevant… Kapasitet og produksjonsutstyr… Evne til å overholde leveringstider… Økonomisk soliditet…
111
Hvordan komme på short list?
De som kommer på short list er de som Borregaard føler seg komfortable med og har tillit til. Men det ligger harde facts bak. Egil Hollund, prosjektdirektør Borregaard AS
112
Hva ønsker leverandøren?
Godt omdømme Vekst i omsetning Stabilitet Økt markedsandel Ønske om å levere gode tjenester Utvikle ferdigheter Øke muligheten for flere kontrakter Reduksjon av risiko Ønske om innflytelse over egen utvikling Tjene penger for å overleve som firma Hva med insentiver som reflekterer alt dette?
113
Har leverandøren en lav pris fordi han er….
mest optimistisk i forhold til kostnadsusikkerhet? mest optimistisk i forhold til muligheter til å fremme krav mot oppdragsiver? minst bekymret når det gjelder rykte og omdømme og faren for konkurs? mest desperat etter å vinne kontrakter?
114
Hos leverandøren?
115
Forholdet til leverandør
Et godt forhold til leverandør er en suksessfaktor Løs kontraktsmessige og kommersielle saker i egne møter – bruk prosjektmøtene til å fokusere på kvalitet og fremdrift Et godt forhold til leverandør sikrer at prosjektledelsen kan fokusere på kritiske aktiviteter kvalitet fremdrift i stedet for Kontraktsadministrasjon Sørg for felles forståelse av kontraktens betingelser
116
Kontraheringsmodell - målentreprise
Svenska Vegverket
117
Myke kriterier - men kan de vurderes objektivt?
engasjement og vilje til å innfri forpliktelser og håndtere uenigheter verdinormer som underleverandører opplever i forhold til aktuell leverandør dokumentert evne til å gjennomføre forbedringer fokus på menneskelige egenskaper
118
Forholdet til leverandør
Et godt forhold til leverandør er en suksessfaktor Løs kontraktsmessige og kommersielle saker i egne møter – bruk prosjektmøtene til å fokusere på kvalitet og fremdrift Et godt forhold til leverandør sikrer at prosjektledelsen kan fokusere på kritiske aktiviteter kvalitet fremdrift i stedet for Kontraktsadministrasjon Sørg for felles forståelse av kontraktens betingelser
119
Ikke de beste samarbeidsforhold
120
EØS-forskrifter om offentlige anskaffelser
121
Beløpsgrenser Mindre enn kr (ingen krav om utlysning eller protokoll) Kr – – krav om utlysning nasjonalt – gjelder kommuner og fylkeskommuner Over kr – full EØS-utlysning – gjelder kommuner og fylkeskommuner
122
Ulike former Direkte anskaffelse Åpen anbudskonkurranse
Begrenset anbudskonkurranse Konkurranse med forhandling (pr. definisjon ikke anbud)
123
Ulike former Åpen anbudskonkurranse:
Tillater alle interesserte leverandører å gi tilbud Kan alltid benyttes Krever kunngjøring
124
Begrenset anbudskonkurranse – brukes når vi ønsker å begrense antall tilbydere
Tillater kun inviterte leverandører å gi anbud Tillater ikke forhandling Kan alltid benyttes Krever kunngjøring Samme begrunnelseskrev ved prekvalifisering som ved sluttevaluering
125
Konkurranse med forhandling
Krever begrunnelse for hvorfor formen er valgt Betingelsene tolkes restriktivt og oppdragsgiver har bevisbyrden Mulige årsaker: Krisesituasjoner Umulig å finne kostnader i forkant Arbeidene skal utføres utelukkende til forsknings- og utviklingsformål og ikke for å sikre inntjening Dersom tekniske eller kunstneriske grunner gjør at det er bare en mulig leverandør Umulig med nøyaktige spesifikasjoner (tjenester)
126
Forhandlinger
127
Diskusjon Hva preger gode forhandlinger?
Hva preger dårlige forhandlinger?
128
De 4 prinsipper for forhandlingsteknikk
Skill klart mellom person og sak Fokuser på interesser og ikke posisjoner Søk kreativt alternativer for gjensidig vinning Sørg for enighet om bruk av objektive kriterier
129
Prinsipp 1: Skill klart mellom person og sak
Søk og finn de menneskelige aspektene i forhandlingssituasjonen Uenigheten ligger ofte ikke i sakens realiteter, men i partenes hoder Kontroller at kommunikasjonen fungerer Forstå egne og andres følelser Søk de menneskelige aspektene, bruk dem positivt, men unngå at de blir dominerende i forhandlingene.
130
Prinsipp 2: Fokuser på interesser og ikke på posisjoner
A’s posisjon: Lukk vinduet B’s posisjon: Åpne vinduet Sannsynlig forhandlingskompromiss: Vinduet åpnes halvveis Spør hvorfor og finn interessene
131
Prinsipp 3: Søk kreativt alternativer for gjensidig vinning
Bruk kreative metoder for å se på muligheter Søk felles interesser Finn partenes forskjeller og søk muligheter i dem Kognitiv dissonnans er et trikk: Du er kjempeOK, men saken er noe dritt. Brainstorm med eller uten motpart. Gå gjennom kreative metoder. Fokus - problemformuleringer - ideer - kriterier. Man går fra divergens til konvergens i hver fase. Søk forskjellige interesser og løsninger her: Lang sikt/kort sikt Ideologi/Hard resuklts Form/substans
132
Prinsipp 4: Bruk objektive kriterier
Finn hvilke objektive kriterier som kan være relevante i situasjonen Oppnå enighet mellom partene om bruk av objektive kriterier Søk gjensidig åpenhet rundt kalkulasjoner og bakgrunn
133
Vær klar over ditt BATFA før forhandlingene starter
Beste Alternativ Til ForhandlingsAvtale Og husk: Forhandlingene kan være i gang når du minst forventer det!
134
Vinn/tap-landskapet
Liknende presentasjoner
© 2024 SlidePlayer.no Inc.
All rights reserved.