Skolen som lærende kunnskapsorganisasjon

Presentasjon om: "Skolen som lærende kunnskapsorganisasjon"— Utskrift av presentasjonen:

1 Skolen som lærende kunnskapsorganisasjon
Ledelse og utvikling Hva slags virksomhet er en skole? Hvordan utvikle vi en slik virksomhet? Grunnskolering veiledere 2014 porteføljen Gardermoen 4-6 November Øyvind Sæther 2013

2 Eg tenkjer på kommunen min Den fyller opp mitt sinn
Hyllest til ”Kommunen min” Heiki Holmås Dagsavisen 18/2 2012 Eg tenkjer på kommunen min Den fyller opp mitt sinn Om andre skulle svikte meg Så har eg kommunen min Øyvind Sæther 2013

3 Målsetting for dagene Øke forståelsen for at skolen er en kunnskapsorganisasjon, med de implikasjoner det har for styring og utvikling av og i skolen Få fram betydningen av å utvikle skolen til «lærende organisasjoner» Hvordan drive utviklingsarbeid i skolen. Hvordan utvikle en organisasjon og organisasjonskultur som fremmer læring for ansatte og elever? Øyvind Sæther 2013

4 Tentativ plan for dagene
Tirsdag 0830 Kort om organisasjon og betydningen av organisering. Skolen som lærende kunnskapsorganisasjon – implikasjoner for ledelse, organisering og utvikling. 1000 Case: «Når skoleeier tar grep» disk i grupper. 1100 kaffepause 1115 Organisasjonsutvikling – sentrale faser, virkemidler og suksesskriterier 1300 Lunsj Onsdag 0830 – 1000 Hvordan drive skoleutvikling og hvordan utvikler vi en målrettet delingskultur med vekt på stadig forbedring av egen og elevenes læring? Kultur som «lim» og «drivstoff» Øyvind Sæther 2013

5 tilgang på ressurser, osv
Bakteppe Program for skoleutvikling Rammebetingelser Skolens lærertetthet, tilgang på ressurser, osv Underfokusert i statlige tiltak og offentlig debatt God faglig og sosial utvikling for alle elever Skolen som organisasjon Endringsledelse, samhandling, kultur, ambisjoner organisering, osv Individuell kompetanse Fag, pedagogikk, ledelse, osv Øyvind Sæther 2013

6 Hva er en organisasjon? Struktur
Levende kollektiver – Sosials systemer Åpne system: Organisasjon - samfunn Øyvind Sæther 2013

7 Prosesser i organisasjoner Rasjonel man – administrativ man
Folk er folk! Mål LEDERSKAP STRUKTUR Beslutninger Kommunikasjon Oppgaver Øyvind Sæther 2013

8 Organization and complexity
MARKET BASED CUSTOMER ORIENTATION MULTI-PROFESSIONAL BUREAUCRACY MARKET CROSS-FUNCTIONAL TEAMS AND ORGANIZATIONS WITH CUSTOMER/ CLIENT FOCUS MARKET RESOURCES HIGH STAFF ORGANISATION: TEAM-NETWORK CO-ORDINATION: CULTURE COMPLEX TASKS MATRIX – PRODUCT FOCUS PROFESSIONAL BUREAUCRACY MATRIX – PRODUCT AND MARKET FOCUS P1 Internal complexity P2 P3 ORGANISATION: BY SUBJECT CO-ORDINATION: STANDARDISATION BY SKILLS ORGANISATION: BOTH TEAM and LINE CO-ORDINATION::BOTH PROJECT and LINE MANAGEMENT DIVISIONALISATION MACHINE BUREAUCRACY SEPARATION OF FUNCTIONAL AREAS INTO INDEPENDENT COMPANIES ORGANISATION: FUNCTIONAL CO-ORDINATION: STANDARDISATION OF WORK PROCESSES ORGANISATION: MARKET BASED CO-ORDINATION: STANDARDISATION OF OUTPUT LOW LOW External complexity HIGH Øyvind Sæther 2013

9 Sterke – svake sider ved matrise
Koordinering omkring sammensatte oppgaver Fleksibel kunnskapsdeling Tilpasning til nye oppgaver Kunnskapsutvikling om fag og produkter Muligheter for ledertrening SVAKE: Kryssende autoritet, flere “sjefer” Medarbeidere trenger sosiale ferdigheter og forståelse av arbeidsformene Krever tid, møter, forhandlinger, konfliktløsning Spillerom for intern politikk Personalansvar Øyvind Sæther 2013

10 Verdikjede Verdiverksted Verdinettverk Basis model - verdiskaping
Øyvind Sæther 2013

11 Hva slags virksomhet er en skole?
Steller vi med standardisert masseproduksjon? Driver vi en form for tjenesteytende kunnskapsvirksomhet med vekt på person- og situasjonsorientert tilpasning? Eller hva? Øyvind Sæther 2013

12 To ulike forestillinger om skolen som organisasjon
Skolen som didaktiske lærer elev relasjoner? Skolen synonymt med den gode lærere. Viktig å begrense tiltak som virker forstyrrende på den didaktiske relasjonen mellom lære og elev. Lærerens autonomi sentralt Skolen som et instrument for iverksettelse av offentlig politikk? Et nasjonalt profesjonelt byråkrati styrt gjennom regler, utviklet gjennom reformer og innrettet mot å nå offentlige målsettinger Styringsideologi (N.P.M. og kontraktsledelse) Sentrale stikkord: Ledelsesautoritet, lojale medarbeidere, tett kontroll, standardisering og hyppig evaluering Øyvind Sæther 2013

13 Skolen som organisasjon
Å oppfatte skolen som en institusjon på linje med andre offentlige institusjoner kan gi et fordreid og feilaktig bilde Kunnskapen om arbeidsutførelsen kan vanskelig nedfelles i skriftlige rutiner og prosedyrer ”Kunden”/”brukeren” kan vanskelig ”betjenes” fullt ut innenfor en forhåndsstipulert arbeidstid Lærerne må ta løpende og reflekterte valg om hvordan arbeidet skal utføres basert på en profesjonsutdanning der kunnskap verdier og dannelse legger basis for yrkesforståelsen Forestillingen om skolen som statsapparatets redskap, styrt gjennom management teknikker blir altfor enkel og ensidig Øyvind Sæther 2013

14 Skolen som kunnskapsorganisasjon
Ingen av de to innfallsvinklene er dekkende Gode lærere viktig, men ikke tilstrekkelig forutsetning for å skape gode resultat Skoleorganisasjoner med høy kollektiv læringsevne, god kunnskapsdeling, felles planlegging og evaluering, samt ubyråkratiske rutiner, er helt sentralt for å utvikle skolens kvalitet Øyvind Sæther 2013

15 Skolen er en kunnskapsorganisasjon
Inneholder elementer av begge de foranstående forestillinger Lite hensiktsmessig med detaljstyring, men noe må reguleres av instrukser, og overordnede målsettinger Beslutninger må fattes der og da ut fra førstehåndskjennskap til situasjonen Fleksibilitet, engasjement, empati, kunnskap, erfaring, verdier --- nødvendige for god arbeidsutførelse Frihet på prosess og fasthet på mål? Øyvind Sæther 2013

16 Skolen som kunnskapsorganisasjon Noen sentrale spørsmål
Hvordan organiserer vi oss slik at læring stimuleres så vel mellom lærere som lærer elev? Hvordan få møter til å bli noe mere enn informasjonsdeling? (Læringsarenaer) Hvordan bruke teknologi uten informasjonsoverflod? Hvordan utvikle større grad av selvledelse? Hva kan gjøres for bedre balanse mellom individuell yrkesutøvelse og ønskverdig fellesskapspraksis? Hvordan utvikle en lærende organisasjon? NB. Didaktiske og fagorienterte perspektivet må suppleres med et organisatorisk perspektiv! Øyvind Sæther 2013

17 Tjenesteytende Kunnskapsvirksomhet
Personalintensiv Kunnskapen i stor grad knyttet til personer enn innbakt i teknologi og arbeidsprosedyrer Selve arbeidet skjer oftest i direkte samhandling med klienten/ kunde/ eller i skolen med eleven. Tjenesten/kunnskapsutviklingen skjer der og da som en kombinasjon av fysisk handling og sosiale relasjoner. Øyvind Sæther 2013

18 Ledelse og organisering av:
Tjenesteytende – Service - Kunnskapsvirksomheter Medarbeiderne har høy og ulik kompetanse Mindre kontroll, mindre standardisering, flatere struktur Medarbeidere må i større grad mobiliseres - dialog Koordinering i større grad gjennom verdier og kultur Øyvind Sæther 2013

19 Sannhetens øyeblikk Hva mener du med babord?!? Øyvind Sæther 2013

20 Utsagn til refleksjon De to ulike ytterpunktene i oppfatningen om hva en skole er: får stor betydning for hvordan man mener skolen bør utvikle seg og hvilke tiltak man mener bør settes i verk for å bringe skolen i ønsket retning. Hvorfor - hvordan? Øyvind Sæther 2013

21 Å være en lærende organisasjon
Kontinuerlig refleksjon over mål og veivalg Hva ønsker vi å oppnå? Hva er det vi gjør? Er det samsvar mellom det vi gjør, det vi oppnår og det vi vil oppnå? Felleskap om realisering av mål Øyvind Sæther 2013

22 Sentrale kjennetegn for en lærende organisasjon
Struktur og kultur for kunnskaps- og erfaringsdeling og samhandling God innsikt i og felles forståelse av: Samfunnsoppgave og krav / forventninger fra omgivelsene Jevnlig evaluering fulgt av nye hoved- og delmål Refleksjon for kontinuerlig forbedring Medarbeidere som er motiverte for å øke sin formelle kompetanse og realkompetanse ”Hverdagslæring” Deltakende og verdibasert ledelse Øyvind Sæther 2013

23 Lærende organisasjoner - kjennetegn
Bevist utvikling og design av organisasjonen En kultur som verdsetter kontinuerlig læring og fokuserer på kreativitet og utvikling gjennom individuell og kollektiv handling Er drevet av et verdisyn som går utover ensidig inntjening Fungerende partnerskap – beriking (Olympiatoppen) Øyvind Sæther 2013

24 Lærende organisasjoner er alltid underveis
”Den som har begge beina på jorda står stille” Ingenting kan være så farlig som suksess for en lærende organisasjon Ingenting stopper utviklingen mer effektivt enn planen med stor P Øyvind Sæther 2013

25 Og noen kjennetegn på lærende skoler
En velfungerende organisasjon der lærerne føler at de er en del av et fellesskapet med motiverende mål Mye erfaringsutveksling og hverdagslæring (Kompetansedeling) Utstrakt bruk av hverandres kompetanse for å gjøre undervisning og øvrig arbeide ved skolen så god som mulig (Gjør hverandre gode) Organisert læring og hverdagslæring fungerer i et samspill Hvor organisasjonskulturen er preget av samspill, samstemthet og høye ambisjoner koblet opp mot klare mål (Organisasjonen er alltid underveis – for hver ”høyde som nåes er det en ny) Øyvind Sæther 2013

26 Lærende skole forts Hvor det er en synlig og tydelig velfungerende ledelse med evne til å fokusere og få tingene fra pratestadiet til implementering De er flike til å se den enkelte, veilede og gi tilbakemelding. De har stor legitimitet. Ledernes evne til å inkludere medarbeiderne i skolens utvikling og til å prioritere og bruke makt om nødvendig, vurderes også som mer positiv på ”lærende skoler” Det er mye god hverdagslæring, god samhandling mellom lærerne og lettere å få hjelp fra kollegaer på lærende skoler Medarbeiderne deltar mer i alle former for kompetanseutvikling – også formell videreutdanning. Det legges også i større grad opp til å dele kunnskap i etterkant av opplæringstiltak Øyvind Sæther 2013

27 Nå situasjon Ønsket framtid Tegn på god praksis Gjennomføring
Fra uttalte ønsker til ny hverdag Nå situasjon Analyseverktøyet Ønsket framtid Tegn på god praksis Gjennomføring Tolkning av analyser Hva kan man være fornøyd med ? Hva synes å være sentrale forbedringsområder? Forankring felles oppfatning av nå -situasjonen og hva som bør være prioriterte områder for utviklingsarbeidet – Hvordan? Hva er tegn på god praksis på de prioriterte fokusområder for utviklingsarbeidet? Hvordan utvikle vi og forankrer vi tegn på god praksis? Øyvind Sæther 2013

28 Ståsteds - og Organisasjonsanalysen
Hvordan står det til i vår nåværende situasjon Utvikling og forankring av et felles virkelighetsbilde Hva er vi enige om at vi må gjøre noe med Øyvind Sæther 2013

29 Glansbildet – bør være Kan for eksempel være det idealbildet som tegnes av en lærende skole I vår sammenheng: Et idealbilde - sett av overordnede kriterier – kjennetegn for hvordan det bør være på de arbeidsområdene skolen har valgt å arbeide med Hvert kriterium brytes ned til detaljerte utsagn på hvordan skolens praksis ideelt sett skulle være ”tegn på god praksis” Disse sjekkes så mot nå situasjonen Gapet mellom disse er det som danner grunnlag for endring NB Forankring er grunnlaget for suksess Øyvind Sæther 2013

30 Hvor er det vi vil gå – Hva ønsker vi å oppnå?
Legg gjerne en «Kongstanke» (Tegn på god praksis) til grunn for målet. Den som sikter på mange mål, vil som regel bomme. Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

31 Et forvaltningsnivå i kontinuerlig endring
Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

32 Nå situasjon Ønsket framtid Tegn på god praksis Gjennomføring
Fra uttalte ønsker til ny hverdag Nå situasjon Analyseverktøyet Ønsket framtid Tegn på god praksis Gjennomføring Identifisering av kritiske suksessfaktorer for å lykkes i utviklingsarbeidet Plan for arbeidet – hvem gjør hva med hva, hvorfor , hvordan og når? Faste avtalte evaluerings - og justeringstidspunkt. Forankring – involvering Ikke glem å gjør interessentanalyse og ikke glem ”isfjellmodellen” Øyvind Sæther 2013

33 Nå situasjon Ønsket framtid Tegn på god praksis Gjennomføring
Fra uttalte ønsker til ny hverdag Nå situasjon Analyseverktøyet Ønsket framtid Tegn på god praksis Gjennomføring Identifisering av kritiske suksessfaktorer for å lykkes i utviklingsarbeidet Plan for arbeidet – hvem gjør hva med hva, hvorfor , hvordan og når? Faste avtalte evaluerings - og justeringstidspunkt. Forankring – involvering Ikke glem å gjør interessentanalyse og ikke glem ”isfjellmodellen” Tolkning av analyser Hva kan man være fornøyd med ? Hva synes å være sentrale forbedringsområder? Forankring felles oppfatning av nå -situasjonen og hva som bør være prioriterte områder for utviklingsarbeidet – Hvordan? Hva er tegn på god praksis på de prioriterte fokusområder for utviklingsarbeidet? Hvordan utvikle vi og forankrer vi tegn på god praksis? Øyvind Sæther 2013

34 Endringsprosesser - faser
System Standardisering Korrigering Hvor er vi? Hvor skal vi? Hva gjør vi? Drift Definering Evaluering Utprøving Tolking Analyse Informasjon Plan? Kompetanse? Trening? Øyvind Sæther 2013

35 ”Isfjellmodellen” i forbindelse med endring
MS Endring - Øyvind Sæther 2013

36 Organisasjonsutvikling - Fra utalt ønske til ny hverdag
Nå situasjonen Ståsteds - og organisasjonsanalysen Bør være – Ønsket framtid Hva oppnådd? Evaluering Hvordan gå videre? Gjennomføring “Overflatestrukturer” Visjon struktur systemer Dypstrukturen Tenkemåte Verdier og normer Interesser Følelser Motivasjon og kompetanse Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

37 Motstand mot endring Endring betyr usikkerhet
Endring kan utfordre maktposisjoner Endring kan medføre konflikt Endring kan skape motstand Endring kan skape syndebukker Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

38 Det handler om hvordan man går fram. Måten man blir behandlet på
En del motstand handler selvsagt om jobbtrygghet, arbeidsbetingelser, makt, privilegier etc. Mye av det vi vanligvis ser av motstand mot endring handler imidlertid om noe annet. Det handler om hvordan man går fram. Måten man blir behandlet på Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

39 Det er utrolig hvor lite folk tåler dersom de blir behandlet dårlig.
Det er utolig hvor mye folk tåler og mestrer dersom de blir behandlet skikkelig. Det er utrolig hvor lite folk tåler dersom de blir behandlet dårlig. Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

40 Men ikke å bli forandret. Du kan ikke forandre andre mennesker.
Folk liker forandring. Men ikke å bli forandret. Du kan ikke forandre andre mennesker. Men mennesker kan forandre seg selv. Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

41 Forsøk å unngå at folk kommer i forsvar
Tenk på deres verdighet og ære. (Betydningen av ære er sterkt undervurdert i vår kultur) Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

42 Ikke kast det gamle på båten. Utnytt de
sterke sidene ved dagens organisasjon ! Erkjenn forandringsparadokset: Både stabilitet og forandring . Bevare og fornye samtidig. Ikke tro at du kan starte med blanke ark. Vis respekt for det som har vært, samtidig som du signaliser behov for forandring. Ta hensyn til organisasjonskulturen. Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

43 Sorgen over det man skal forlate kan være sterkere enn
Forandringsparadokset: Både stabilitet og forandring ! Sorgen over det man skal forlate kan være sterkere enn frykten for det nye. Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

44 Ønsket om å bli sett, bekreftet, respektert,
verdsatt og få tilbakemelding er det mest grunnleggende menneskelige behovet. Og representerer det største savnet i de fleste organisasjoner. Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

45 I en forandringsprosess er lederens omsorgsfunksjon spesielt viktig.
Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

46 I en forandringsprosess er det som oftest
nødvendig med sterkere styring og ledelse enn normalt. Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

47 Uvissheten er ofte det største problemet i endringsprosesser
Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

48 Gi ut all informasjon som er mulig.
Fortell om hva du vet og hva du ikke vet. Overkommunikasjon er umulig under en endringsprosess. Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

49 Råd til ledere 1 Erkjenn forandringsparadokset:
Både stabilitet og forandring Fyr opp under entusiastene. Forsøk å støtte, stimulere og belønne ønsket atferd. Gi mellomlederen makt Gi organisasjonen retning og energi Unngå å bringe folk i forsvar. Tenk på deres verdighet Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

50 Råd til ledere 2 I en forandringsprosess er det ofte nødvendig med sterkere styring enn normalt Ta regien på endringsprosessen I en forandringsprosess er ledelsens omsorgsfunksjon spesielt viktig Legg opp til medbestemmelse på de rette stedene. Ikke for lite, ikke for mye Tenk både konflikt og harmoni. Ta konfliktene i de fora der de hører hjemme. Bygg opp allianser med viktige medarbeidere og interesseorganisasjoner Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

51 Noen suksessfaktorer ved endring
Felles virkelighetsforståelse Klare visjoner og mål – tegn på god praksis -tidsrammer Involvering av medarbeidere Toppleder engasjement Små skrittvise forbedringer Skape tidlig og synlig suksess Åpen holdning til endring Understøttende struktur/ organisasjonskultur Kontinuerlig evaluering/ læring underveis Kommunisere, kommunisere, kommunisere! Varig endring – må bli en del av daglige rutiner, struktur og sentrale kjennetegn ved org.kulturen. Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

52 Fallgruver i endringsprosesser
1. Endring er ikke tilstrekkelig forankret blant de involverte og i bedriftskulturen 2. Utilstrekkelig press/ kriseforståelse 3. Allianser bak endring har utilstrekkelig makt 4. Visjon, verdier og mål er ikke klart nok formulert 5. Manglende formidlingsevne (Hvorfor, hva og hvordan) 6. Manglende vilje til å fjerne hindre 7. Mangelfull evne til å skape tidlig suksess 8. Tar seieren på forskudd (Setter i gang og melder seg så ut) Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013

53 Endring i kunnskaps - organisasjoner
Du får ingen til å endre praksis bare fordi kommunen har laget en ambisiøs plan (med mindre du har en ladd pistol) Skal du lykkes med utvikling må du treffe hjertet til folk “For å nå fram må du gjenta og gjenta hovedbudskapet til du nesten spyr” Øyvind Sæther 2013

54 ”Hvor vil vi? Hva ønsker vi å være kjent for?”
Overskrifter ”Hvor vil vi? Hva ønsker vi å være kjent for?” Innledning Framtidsbilde Dette ønsker vår kommune/skole å være kjent for Hvorfor er vi til? Hva skal vi drive med og for hvem? Fanesaker Dette skal vi slutte med! Dette skal vi oppnå Hvordan vet vi om vi lykkes? Disse samarbeider vi med Øyvind Sæther 2013

55 Overskrifter ”Hva gjør vi i år?” (= årlig tiltaksdel)
Innledning (Fungerer som ”bro” mellom ”Hvor vil vi?” og ”Hva gjør vi i år?”) 2. Handlingsplan (Hvert mål i ”Hvor vil vi?” – Linkes opp mot hovedmål) ”Mål 1” Dette skal vi oppnå Oppnås ved å: Resultat I samarbeid med Ressurs-behov Ansvarlig Frist Status: Øyvind Sæther 2013

56 Dokumenterte resultater er det beste grunnlaget for spredning
Schaffer og Thompsen (1992) ”Vellykkede endringsprosesser starter med resultater” Men det er mye som er viktig i skolen (og i andre organisasjoner) som det er vanskelig å måle. Vi må vurdere det viktige, uavhengig av om det er målbart Bred tilnærming, se flere ting i sammenheng over tid Sett noe ned på papir, men ikke dokumenter deg i hjel Bruk både tall og fortellinger for å vise resultater La elevene vise hvordan de jobber og hva de får til Øyvind Sæther 2013

57 kultur som lim og drivstoff i organisasjoner
Øyvind Sæther 2013

58 ORGANISASJONSKULTUR System av mening - styrende ideer
KULTURINNHOLD KULTURUTTRYKK Modeller av og for handling • felles • lært • tatt for gitt • handlingsmønstre • systemer • strukturer • språk, myter, historier • ritualer ORGANISASJONSKULTURENS FUNKSJONER • indre effektivitet - ytre effektivitet Øyvind Sæther 2013

59 Noen hovedtrekk ved organisasjonskulturer i velfungerende organisasjoner
1.Samspill: 2.Samstemt: L L Øyvind Sæther 2013

60 Resultatfremmende organisasjonskultur?
Samspill om felles mål Resultatfremmende organisasjonskultur? H Nettverkskultur: Dynamiske mål/strategi Tid/kostnadskrevende koordinering Felleskap - “prestasjonskultur’’: Dynamiske mål/ strategi – er ”underveis Høye ambisjoner Involverende ledelse Samspill Fragmentert kultur: Søkende lagspillere/ eremitter Diffus ledelse “Ensidig målorientering”: Stabile mål/strategi Instruerende ledelse L L Samstemt H Øyvind Sæther 2013

61 Hoveddimensjoner i prestasjonskultur
1.Samspill: Vilje – evne til samspill/”vinne sammen Hvem kan brukes til hva Respekt for fagkunnskap Respekt personlig grenser Kan stole på andre Skole X H 2.Samstemt: Forstår strategi/verdiskaping Hvordan selv bidra Deler oppfatning arbeidsform Tillit til strategi og ledelsen L L Øyvind Sæther 2013

62 Hovedelementer - Prestasjonskultur
Samstemt Samspill Prestasjons- kultur Involverende, Lederen som ”gartner” Ambisjoner Innovasjon Verdikonsept Øyvind Sæther 2013

63 Motivasjon Øyvind Sæther 2013

64 Kjennetegn på motiverte individer
Høy innsats Prøver hardt Søker utfordringer Utstår motgang Presterer optimalt i forhold til egne evner Øyvind Sæther 2013

65 Resultatorientering (ego-orientering)
Mestringskriterium: gjøre det bedre enn andre Fokus: Sosial sammenlikning Andre personer som referanse, viser dyktighet for andre Unngå å vise mangel på dyktighet Å gjøre noe bra med minst mulig anstrengelse Øyvind Sæther 2013

66 Mestringsorientering (lærings- eller oppgaveorientering)
Mestringskriterium: få til og fullføre læringsoppgaver, yte god innsats, forbedre seg Fokus: Sammenlikne seg med seg selv Lære nye ferdigheter, øke sin kompetanse og forstå nye ting Fokus på læringsoppgaven i seg selv, f.eks. få til en ny teknisk detalj, øke sin utholdenhet Øyvind Sæther 2013

67 Avklaring av saksforutsetninger og resultatforventninger
X – En modell for egenutvikling FORUTSETNINGER SAKSFORUTSETNINGER Avklaring av saksforutsetninger og resultatforventninger . PERSONFORUTSETNINGER (Personlige kvalifikasjoner – fag - person). ARBEIDSPROSESSEN Den måten du utfører arbeidet på (Strukturert? Planmessig? Involverende? Delegerende? Kommuniserende? Osv) SAKSRESULTAT (Nådde oppsatte mål, nådde ikke oppsatte mål, god kvalitet, dårlig kvalitet osv) PERSONRESULTAT (Fornøyd, har lært noe, har det helt topp, er frustrert, føler at jeg kommer til kort osv) RESULTAT Øyvind Sæther 2013

68 For å lykkes med endring må drivkrefter og motkrefter håndteres
Ledelsen støtter prosjektet med ord og handling Dårlig kommunikasjon Nøkkelaktører er ikke involvert Hente ut raske gevinster Innarbeidede arbeidsformer lever videre God opplæring Skolen i dag Endringsprosess Skolen i morgen Realistiske planer For mange tiltak/Manglende Fokusering. Usikkerhet / tap av makt Opplevelse av krise ”Vi kan ikke bare fortsette som før” Øyvind Sæther 2013 Øyvind Sæther 2013 Noen eksempler på drivkrefter og motkrefter