Bli kjent med veilederen til kompetanse-prosjekter i staten

Presentasjon om: "Bli kjent med veilederen til kompetanse-prosjekter i staten"— Utskrift av presentasjonen:

1 Bli kjent med veilederen til kompetanse-prosjekter i staten
Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

2 Agenda Bakgrunn Hva er Veilederen? Formål Prosjektfaser
Dilemmaer og refleksjonsøvelser Oppsummering

3 1. Bakgrunn Veilederen er utarbeidet på oppdrag av de sentrale parter i staten. Agenda Kaupang as har gjennomført oppdraget. Difi har vært prosjektleder. Rundt 50 prosjekter som mottok midler fra partene i tariffperioden utgjør datagrunnlaget.

4 2. Hva er Veilederen? Et praktisk verktøy for ledere, medarbeidere og tillitsvalgte i arbeidet med gjennomføring av kompetanseprosjekter i staten Veilederen tar utgangspunkt i dilemmaer i de ulike fasene av et prosjekt, og har samlet råd og refleksjoner fra tidligere kompetanseprosjekter. Utvalget av prosjekter som veiledningsmaterialet bygger på ble gjennomført i tre runder: Det ble sendt ut en elektronisk spørreundersøkelse til alle som hadde mottatt støtte fra kompetansemidlene. I tillegg til en del standardiserte spørsmål, kartla undersøkelsen hvilke dilemmaer virksomhetene hadde opplevd i prosjektgjennomføringen. Respondentene ble bedt om å oppgi om de hadde gjort seg erfaringer som de mente andre kunne dra nytte av. På bakgrunn av spørreundersøkelsen intervjuet Agenda Kaupang alle virksomheter som rapporterte at de hadde opplevd dilemmaer underveis. Etter innledende intervjuer, ble det gjort dybdeintervjuer i utvalgte virksomheter. I disse virksomhetene ble både ledere, prosjektansvarlige, medarbeidere og tillitsvalgte intervjuet.

5 Hva er et dilemma? Et dilemma kan defineres som en situasjon der en er nødt til å velge mellom to (ubehagelige) muligheter. Vi har valgt å legge en litt løsere definisjon til grunn. Dilemma slik det blir brukt her, forstås som en utfordrende situasjon der det ikke er gitt at det finnes ett riktig svar, og der ulike hensyn må veies opp mot hverandre.

6 Direktoratet for forvaltning og IKT
3. Formål Formålet med veiledningsmaterialet er å Dele erfaringer fra tidligere kompetanseutviklingsprosjekter i staten Stimulere til refleksjon og dialog rundt relevante dilemmaer for å skape god prosjektutvikling i kompetanseprosjektene Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

7 Det er vanlig å dele prosjekter inn i fire faser.
4. Prosjektfaser Det er vanlig å dele prosjekter inn i fire faser. Hver av de tre første fasene kjennetegnes av egne dilemmaer som må håndteres for å sikre fremdrift, forankring, kompetanse, kvalitet, resultater og læring av prosjektet.

8 Når møter man de ulike dilemmaene?
5. Dilemmaer Når møter man de ulike dilemmaene? Fase 1: Planlegging Fase 2: Beslutning Fase 3 Gjennomføring Fase 4 Evaluering 3 Å gjøre prosjektet relevant og nært Høste egne erfaringer Å endre andres atferd Ledelsens rolle Involvering, forankring og eierskap Faglig uenighet og ulikhet Konsekvenser av prosjektet Behov for plan og struktur 1 7 4 2 5 8 6

9 Konsekvenser av prosjektet
Planlegging

10 Konsekvenser av prosjektet
Dilemmaet handler om å kunne danne seg et bilde av hvordan tiltakene kan påvirke de etablerte strukturene som finnes i organisasjonen, og relasjonene og posisjonene ulike organisasjonsmedlemmer har. Disse vurderingene må gjøres i planleggingsfasen og før et vedtak om iverksettelse fattes. På denne måten kan vurderingene om mulige konsekvenser inngå som en del av beslutningsgrunnlaget. Planlegging

11 Konsekvenser av prosjektet
Hva er dilemmaet? Ved planlegging, beslutning og gjennomføring av prosjekter er det viktig å kunne forutse utfallet. Men virksomheter i staten er komplekse, med mange og gjerne høyt spesialiserte fagområder. I denne konteksten er det ikke alltid lett å forutsi hva som vil skje underveis i, og som følge av, prosjektet. Hvordan kan vi anslå prosjektets omfang, og hvor mye tid og ressurser det vil kreve? Hva gjør vi når uforutsette forhold oppstår, som vi ikke hadde tilstrekkelig oversikt over på beslutningstidspunktet? Hva gjør vi dersom vi underveis oppdager at prosjektet vil påvirke organisering, rutiner og prosedyrer i organisasjonen? Planlegging

12 Direktoratet for forvaltning og IKT
Refleksjon 1 I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for prosjektet dere planlegger? Har dere hatt utfordringer knyttet til det å overskue konsekvensene i tidligere prosjekter, eller ved innføring av nye tiltak? Hva skjedde da, hvilke uventede forhold dukket opp? Hva gjorde dere? Hva lærte dere og hva ble utfallet? Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for planlegging og gjennomføring av prosjektet hos dere? Dato Direktoratet for forvaltning og IKT Planlegging

13 Innspill fra andre kompetanseprosjekter
Dann dere en oppfatning av hvordan dere tror prosjekter vil bli oppfattet i de ulike delene av organisasjonen. Vurder risiko på forhånd og kartlegg hvilke konsekvenser prosjektet får for de sentrale aktørenes posisjon, makt, relasjon, prestisje, innflytelse og kompetanse. Organiser prosjektet slik at det er mulig å foreta justeringer underveis. Sjekk om organisasjoner dere kjenner eller har kontakt med har gjennomført tilsvarende tiltak. Dato Direktoratet for forvaltning og IKT Planlegging

14 Konsekvenser av prosjektet
Faglige refleksjoner Peter Senges modell for lærende organisasjoner Systemtenkning Evnen til å kunne forutse hvilke positive og negative konsekvenser et gitt tiltak vil få på kort og lang sikt – sentralt og i virksomhetene – er en viktig ferdighet. Vi må kjenne aktørene og relasjonene mellom dem, og reflektere rundt hva tiltaket kan medføre av endring i relasjoner, status og maktforhold. Planlegging

15 Behov for plan og struktur
Planlegging

16 Behov for plan og struktur
Dilemmaet handler om å finne riktig balanse mellom mye struktur for å kunne styre gjennomføringen av prosjektet og lite struktur for å sikre fleksibilitet, kreativitet og innspill. Planlegging

17 Behov for plan og struktur
Hva er dilemmaet? Prosjekter har behov for organisering, planverk og rapportering. Utfordringen er å finne en hensiktsmessig prosjektorganisasjon og hvor mye struktur som skal til. Det kan være vanskelig å balansere behovet for plan og struktur opp mot behov for fleksibilitet, kreativitet, innspill og medvirkning. Trenger prosjektet en egen styringsgruppe, prosjektgruppe eller arbeidsgruppe? Er det behov for en egen prosjektleder? Hvordan avklare roller og ansvarsfordeling mellom aktørene? Hva er en tilstrekkelig balanse mellom plan/struktur og fleksibilitet? Planlegging

18 Direktoratet for forvaltning og IKT
Refleksjon 2 I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for prosjektet dere planlegger? Hvilke utfordringer knyttet til plan og struktur har dere hatt i tidligere prosjekter eller ved innføring av nye tiltak? Har dere en tendens til å strukturere prosjekter løst eller fast? Hvilke reaksjoner har dere fått, fra hvem? Hva har dere eventuelt lært? Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføring av prosjektet hos dere? Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

19 Innspill fra andre kompetanseprosjekter
Dersom prosjektet er for stramt organisert: prosjektet vil kunne bli låst i en tidlig fase. Gjennomføringen kan bli lite fleksibel, og deltagerne vil oppleve at beslutningene er fattet uten at det er rom for innspill og justeringer. Dette kan føre til at noen av medarbeiderne melder seg ut. Dersom prosjektet er for løst organisert: Prosjektet kan bli svært personavhengig, som er problematisk hvis sentrale personer slutter eller blir sykmeldt. Prosjektet vil bli lite oversiktlig og kan være vanskelig å implementere. Gjennomfør en grundig dialog om fordeler og ulemper ved prosjektet med hensyn til løse eller faste planverk og strukturer i de ulike fasene: planlegging, beslutning, gjennomføring og evaluering. Gå gjennom deres egne erfaringer med prosjekter med hhv. løse eller stramme planer. Avklar ansvar, roller og myndighet for der ulike fasene med utgangpunkt i personlige preferanser og kompetanse. Ta åpne og informerte valg om hvordan det aktuelle prosjektet skal organiseres. Legg vekt på iverksetting og bruk trinnvis implementering eller en trinnvis pilot om nødvendig. Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

20 Behov for plan og struktur
Faglige refleksjoner Paul Moxnes hevder at det finnes to typer angst i en organisasjon: Strukturangst: noen av oss får klaustrofobi og føler oss hemmet og bundet hvis det blir for mye struktur Driftsangst: noen av oss blir utrygge, og at det ikke er i orden hvis det blir for lite struktur. Moxnes mener at dilemmaet kan løses ved at angsten balanseres: en organisasjon må ha passelig mye og passelig lite struktur på én gang. Planlegging

21 Å gjøre prosjektet relevant og nært
Beslutning

22 Å gjøre prosjektet relevant og nært
Dilemmaet handler om å få ledere, ansatte og de tillitsvalgte til å se nytten av prosjektet, slik at de deltar og setter av tid til å gjennomføre planlagte aktiviteter. Beslutning

23 Å gjøre prosjektet relevant og nært
Hva er dilemmaet? Å lese egen organisasjonskultur sin særegenhet Det kan være utfordrende å innføre tiltak som andre virksomheter har prøvd ut. For å lykkes må metoder tilpasses slik at de treffer nerven i egen organisasjon. Det som er vellykket i én organisasjon, er ikke nødvendigvis riktig i en annen. Å gjøre prosjektet «matnyttig» Prosjektet må være «matnyttig» nok til at prosjektarbeidet oppleves som relevant og attraktivt. Prosjektarbeidet må faktisk prioriteres i det daglige, i konkurranse med presserende gjøremål Beslutning

24 Direktoratet for forvaltning og IKT
Refleksjon 3 I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for det prosjektet dere planlegger? Har dere erfaringer med disse problemstillingene fra tidligere prosjekter eller innføring av nye tiltak? Hva skjedde da, og hvilke uventede forhold dukket opp? Hva gjorde dere? Hva lærte dere, og hva ble utfallet? Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføringen av prosjektet hos dere? Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

25 Innspill fra andre kompetanseprosjekter
Bruk tid på å oversette nye begreper til virksomhetens eget språk Klargjør behovet for endring og gi praktiske eksempler på hvilken type atferd som skal endres Legg særlig vekt på å involvere de ansatte som i størst grad blir berørt av prosjektet Lag en kommunikasjonsstrategi som retter seg mot alle involverte målgrupper. Tilpass kommunikasjonen til ulike grupper og behov. Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

26 Å gjøre prosjektet relevant og nært
Faglige refleksjoner Erik Johnsen: Ledelse som et målformulerende, problemløsende og språkskapende samspill mellom mennesker Connor: Mostand som et vanlig fenomen med flere årsaker Beslutning

27 Høste egne erfaringer Beslutning

28 Dilemmaet reiser følgende spørsmål:
Høste egne erfaringer Dilemmaet reiser følgende spørsmål: dersom en organisasjon har systematiske utfordringer knyttet til prosjektgjennomføring, bør disse løses før et nytt prosjekt igangsettes? Beslutning

29 Høste egne erfaringer Hva er dilemmaet?
De fleste statlige virksomheter har lang praksis med prosjektbasert utvikling. Å høste erfaringer fra og lærdom av tidligere prosjekter, før vi iverksetter et nytt, bør være standard prosedyre. Sentrale spørsmål man bør stille seg, er: Hvilke erfaringer har vi med prosjektgjennomføring? Hva kjennetegner våre vellykkede prosjekter og prosesser? Hvis vi har dårlige erfaringer fra tidligere, skal vi da gjennomføre et nytt prosjekt nå? Eller må vi bedre organisasjonens gjennomføringsevne før vi går i gang? Beslutning

30 Direktoratet for forvaltning og IKT
Refleksjon 4 I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for det prosjektet dere planlegger? Hvordan høster dere erfaringer fra gjennomførte prosjekter og innføring av nye tiltak? Hva har dere lært, og hvordan brukes kunnskapen? I hvilken grad og eventuelt innen hvilke områder har deres organisasjon læringsutfordringer? Det prosjektet dere planlegger nå, hvem er pådriverne og hvor godt forankret er det i virksomhetens strategi? Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføring av prosjektet hos dere? Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

31 Innspill fra andre kompetanseprosjekter
De vanligste feilene er: Manglende ledelsesforankring Prosjekter presses gjennom av ildsjeler og endringsorienterte miljøer Vær kritisk og se sammenhenger: gode ideer skal verdsettes, men prosjektet bør være knyttet opp mot organisasjonens strategi. Lag detaljerte prosjektplaner og sett klare mål Prosjektet er ikke ferdig før evalueringen er gjennomført Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

32 Høste egne erfaringer Faglige refleksjoner Chris Argyris
Dobbelkretslæring / enkeltkretslæring Beslutning

33 Å endre andres atferd Beslutning

34 Dilemmaet handler om at prosjekter som regel medfører at de berørte
Å endre andres atferd Dilemmaet handler om at prosjekter som regel medfører at de berørte skal endre atferd. Hvor bevisst er vi dette og hva anser organisasjonen å være en effektiv og ønsket strategi med hensyn til atferdsendringer? Beslutning

35 Å endre andres atferd Hva er dilemmaet?
De fleste prosjekter innebærer at organisasjonsmedlemmer i fremtiden skal handle annerledes enn de gjør i dag. Dette forutsetter at de involverte er villige til å endre seg. Litt forenklet står valget mellom: Motivasjon og holdningsarbeid Styring, kontroll og oppfølging av atferd. Dilemmaet oppleves ofte som et valg mellom tvang og frivillighet, og valg av et kortsiktig og langsiktig perspektiv. Holdningsendring gir ikke nødvendigvis atferdsendring. Beslutning

36 Direktoratet for forvaltning og IKT
Refleksjon 5 I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for det prosjektet dere planlegger? I tidligere prosjekter, hvilken strategi har dere pleid å legge til grunn: holdningsendring eller atferdskorrigering? Hvilke erfaringer har dere? Hvordan er kulturen hos dere med hensyn til å jobbe med holdningsendring, og hvilken tradisjon har dere for atferdskorrigering? Det prosjektet dere planlegger nå, hvilken type atferdsendring vil det medføre for hvem og hvordan vil de berørte parter kunne reagere på endringskrav? Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføring av prosjektet hos dere? Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

37 Innspill fra andre kompetanse-prosjekter
Klargjør om det er atferdsendring eller holdningsendring dere er på jakt etter. Det kan være hensiktsmessig å definere ønsket atferd og sanksjonere ikke- ønsket atferd Vurder å endre atferd først. Endrede rutiner fører ofte til at atferd endres. Og endret atferd vil på sikt kunne føre til endrede holdninger. Endringer som berører den enkeltes personlige preferanser må nøye planlegges, og det kan være hensiktsmessig å legge opp til trening på nye typer atferd i krevende situasjoner. Vær tydelig på hva organisasjonen skal slutte å gjøre. Avlæring er en selvstendig prosess. Tilpass valg av læringsstrategi til prosjektets natur. Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

38 Å endre andres atferd Faglig refleksjon «Handling følger tanke»
Peter Senge: Mentale modeller og atferdskorrigering Chris Argyris: Uttrykt teori og bruksteori. Beslutning

39 Ledelsens rolle Beslutning Beslutning

40 Ledelsens rolle Leders funksjon som rollemodell må løftes frem. Det er vanskelig å tenke seg at medarbeiderne endrer seg uten at lederne går foran og viser vei. Beslutning

41 Ledelsens rolle Hva er dilemmaet?
I mange prosjekter oppleves ledelsens rolle som utfordrende og motsetningsfull. Bør man gjennomføre et kompetanseprosjekt der ledelsen ikke spiller en aktiv rolle? Det finnes flere varianter av dilemmaet: Ledelsens rolle i prosjektoppfølgingen: hvor aktive skal f.eks. ledelsen være i styringen av prosjektet? Ledelsens rolle som deltakere i prosjektets aktiviteter: hvor viktig er det at ledelsen er til stede og deltar på lik linje med ansatte og tillitsvalgte? Ledelsens ansvar for oppfølging av andres deltakelse i prosessen: skal lederne pålegge deltakelse og følge med og eventuelt sanksjonere dem som ikke deltar? Ledelsens ansvar for å sikre at det avsettes nok med tid og ressurser for at prosjektet skal kunne gjennomføres: hvilken rolle har ledelsen her? Ledelsens rolle som prosjekteiere: eies prosjektet av prosjektledelsen eller linjeledelsen? Beslutning

42 Direktoratet for forvaltning og IKT
Refleksjon 6 I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for det prosjektet dere planlegger? Hvilke erfaringer har dere med hensyn til forankring og deltagelse fra ledelsen i tidligere prosjekter eller ved innføring av nye tiltak? Hva er typisk mønster hos dere, stiller ledelsen opp, er de pådrivere og tar ansvar for prosjektgjennomføringen? I det prosjektet dere planlegger nå, hvor kritisk er det at ledelsen deltar? Hva vil kunne skje hvis de ikke deltar aktivt? Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføring av prosjektet hos dere? Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

43 Innspill fra andre kompetanse-prosjekter
Det bør være ledelsens ansvar å gjøre en tydelig bestilling og sette klare mål for prosjektet. Toppledelsen bør være både pådrivere og eiere for prosjektet. Prosjektledelsen bør være direkte plassert under ledelsen. Ledelsen må avsette tilstrekkelig med tid til prosjektet, og må påse at fristene overholdes. Ledelsens evne og vilje til å skjære gjennom i kritiske situasjoner er avgjørende. Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

44 Ledelsens rolle Faglige refleksjoner
«Dine handlinger taler så høyt at jeg ikke hører hva du sier» Tian Sørhaug Ledelse er å «inkarnere en organisasjons orden og retning» Edgar Schein: Ledere som kulturskapere Beslutning

45 Involvering, forankring og eierskap
Gjennomføring

46 hvordan skal vi få det til – og hva er viktigst?
Involvering, forankring og eierskap Å lykkes med involvering, forankring og eierskap er et åpenbart suksesskriterium for prosjektet, men dilemmaet er: hvordan skal vi få det til – og hva er viktigst? Gjennomføring

47 Involvering, forankring og eierskap
Hva er dilemmaet? God involvering og forankring fremheves som et suksesskriterium og en forutsetning for et vellykket prosjekt. Manglende involvering er en gjenganger når man skal forklare hvorfor et prosjekt ikke gikk som planlagt. Dilemmaet handler om: Viktigheten av forankring, om valg av ulike forankringstilnærminger, Tidspunkt for forankringen Ansvaret for å gjennomføre forankringsprosessene. Gjennomføring

48 Direktoratet for forvaltning og IKT
Refleksjon 7 I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for det prosjektet dere planlegger? Hvilke erfaringer har dere med hensyn til involvering, forankring og eierskap fra tidligere prosjekter eller ved innføring av nye tiltak? Hva pleier dere å lykkes med? Hvilke utfordringer har dere møtt? Hvor kritisk er involvering, forankring og eierskap i det prosjektet dere planlegger nå, og hva kan dere gjøre for å sikre at det skjer? Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføring av prosjektet hos dere? Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

49 Innspill fra andre kompetanse-prosjekter
Avklar og skap en felles forståelse om felles mål. Definer den enkeltes rolle i prosjektet Finn frem til de viktigste alliansepartnerne Sikre en hensiktsmessig sammensetning i prosjektgruppen. Det må være en fornuftig balanse mellom involvering og effektivitet. Flest mulig bør delta, men uten at det fører til irritasjon og slitasje. Legg inn aksept- og orienteringspunkter i prosjektplanen og følg opp avtalepunkter i planen. Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

50 Involvering, forankring og eierskap
Faglige refleksjoner Gary Yukl Påvirkning er ordet som mest presist beskriver hva ledelse handler om Peter Senge «Felles visjon» Gjennomføring

51 Faglig uenighet og ulikhet
Gjennomføring Gjennomføring

52 Faglig uenighet og ulikhet
Dilemmaet ligger i hvordan skal vi takle utfordringer med at medarbeidere er ulike, og at prosjektet muligens kan forsterke disse forskjellene. Gjennomføring

53 Faglig uenighet og ulikhet
Hva er dilemmaet? En kompleks organisasjon har medarbeidere med ulik utdanning, ulike profesjoner, verdier, politiske oppfatning eller etnisk bakgrunn. Det kan danne seg ulike grupperinger i organisasjonen, som kan utvikle ulike sett av oppfatninger og holdninger. Disse kan komme i sterkt motsetningsforhold til hverandre, som kan utvikle seg til grunnleggende konfliktlinjer. Dilemmaet handler om å håndtere ulikhet i en organisasjon. Gjennomføring

54 Faglig uenighet og ulikhet
Sentrale spørsmål er: Hvordan utøves ledelse på en god måte i heterogene miljøer? Hva er gode strategier når enkeltansatte eller grupper er «villige til å ri sine faglige kjepphester inn i solnedgangen»? Hvordan håndteres situasjoner der det er åpenbart at prosjektet oppleves som faglig «riktig» i ett fagmiljø, men «feil» i et annet? Er det mulig å håndtere utfordringen med organisasjonskulturelle ulikheter innenfor rammen av et avgrenset prosjekt? Skal vi gjennomføre prosjekter som tydeliggjør og forsterker ulikheter? Gjennomføring

55 Direktoratet for forvaltning og IKT
Refleksjon 8 I hvilken grad er disse problemstillingene relevante for det prosjektet dere planlegger? Hvordan er det hos dere, i hvilken grad er organisasjonen preget av ulikhet og/eller faglig uenighet? I hvilken grad har ulikhet og faglig uenighet ført til konflikter? Hvordan håndterer dere vanligvis slike konflikter, løser dere dem? I hvilken grad kan det prosjektet dere planlegger nå utløse eller forsterke uenighet og/eller konflikter, og hvordan kan dere eventuelt forebygge det, løse det eller håndtere det? Hvilke konsekvenser kan disse refleksjonene få for gjennomføring av prosjektet hos dere? Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

56 Innspill fra andre kompetanse-prosjekter
Når motsetningene er sterke er det viktig å finne riktig beslutningstidspunkt. Let etter den riktige anledningen. Jo høyere konfliktnivå, jo enklere må budskapet være. Ha fokus på målet. Gjør det stort, skinnende og visuelt. Tydeliggjør kongstanken: hva er annerledes når vi er fremme? Bruk uenigheten konstruktivt. Lytt til og lær av hverandre. Motkrefter representerer en viktig ressurs og bør være hørbare inntil veivalget gjøres og beslutning fattes. Noen ganger designer man prosjektet for glatt – det er viktig å ta høyde for uenighet. Dato Direktoratet for forvaltning og IKT

57 Faglig uenighet og ulikhet
Faglige refleksjoner DiStefano og Maznevski: Heterogene grupper kan utvikle tre forskjellige dynamikker: «destroyers», «equalizers», «creators». For å håndtere ulikhetene: KBI-modellen Kartlegging Brobygging Integrering Gjennomføring

58 Direktoratet for forvaltning og IKT
Brobygging Argyris, Chris (1999) On Organizational Learning. John Wiley and Sons Ltd Bang og Middelfart (2012) Effektive ledergrupper. Gyldendal akademisk Bakka, Fivelstad og Nordhaug (2004) Organisasjon og ledelse. Cappelen akademisk Senge, Peter (1994) The Fifth Discipline: The Art & Practice of Leading Cultural Complexity. Middlesex University Press. Moxnes, Paul (2012) Positiv angst i individ, gruppe og organisasjon. Universitetsforlaget. Sørhaug, Tian (1996): Om ledelse, makt og tillit i en moderne organisering. Universitetsforlaget. Yukl, Gary (2012): Leadership in Organizations. Pearsons Educational Limited. Dato Direktoratet for forvaltning og IKT