Beholde kompetanse, hva sier forskningen?

Presentasjon om: "Beholde kompetanse, hva sier forskningen?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Beholde kompetanse, hva sier forskningen?
Temakonferanse BFO Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Organisasjonsforpliktelse
Et individs grad av identifikasjon med og involvering i en spesiell organisasjon Ikke nødvendigvis relatert til jobbtilfredshet Ulike typer av organisasjonsforpliktelse kalkulerende (må, CC) normativ (bør, NC) affektiv (ønsker, AC) Kilde: Meyer et al. 2002

3 Måleinstrument for affektiv organisasjonsforpliktelse
Jeg tilbringer veldig gjerne resten av karrieren min i denne organisasjonen Jeg føler virkelig at denne organisasjonens problemer er mine egne Jeg føler meg ikke som en ”del av familien” i denne organisasjonen (R) Jeg er ikke "følelsesmessig knyttet" til denne organisasjonen (R) Denne organisasjonen betyr mye for meg rent personlig Jeg har ingen sterk følelse av tilhørighet til denne organisasjonen (R) Professor Bård Kuvaas

4 Konsekvenser av organisasjonsforpliktelse
Mindre turnover og turnoverintensjon for AC/NC/CC, men sterkest for AC) sterkere sammenhenger for intensjoner enn for faktisk turnover Mindre fravær for AC Bedre arbeidsprestasjoner for AC og NC, men dårligere for CC Mer ekstrarolleatferd for AC og NC Mindre stress for AC, høyere for CC Mindre arbeid-familie-konflikt for AC, men mer for CC Data fra 155 uavhengige utvalg med til sammen 50,146 respondenter Kilde: Meyer et al. 2002

5 Hva skaper organisasjonsforpliktelse?
Demografi og individuelle forskjeller alder og ansiennitet øker alle utdanning og kjønn er lite viktig subjektiv mestringsevne øker AC Opplevelse av arbeidsforhold organisatorisk støtte øker AC og NC og reduserer CC transformasjonsledelse øker AC og NC og reduserer CC rolletvetydighet og rollekonflikt reduserer AC og NC øker CC relasjonsrettferdighet øker AC og NC og reduserer CC prosedyremessig rettferdighet øker AC og NC og reduserer CC utfallsrettferdighet øker AC og NC Tilgjengelige alternativer tilgjenglige alternativer reduserer CC overførbare ferdigheter øker AC og NC og reduserer CC Kilde: Meyer et al. 2002

6 Hvordan skape affektiv organisasjonsforpliktelse
Jobbinnhold (berikelse) og jobbverdier Støtte fra medarbeidere og sosialt arbeidsmiljø Karrieremuligheter Imøtekommende ledelse og støtte Rekruttering, men… Overensstemmelse mellom ansattes og eieres interesser, verdier og holdninger? visjon, forretningside og renommé? ulike former for belønning/overskuddsdeling?

7 Konsekvenser av affektiv organisasjonsforpliktelse
Moderat sterke sammenhenger med arbeidsprestasjoner Sterkere sammenhenger for ekstrarolleatferd enn for rene arbeidsprestasjoner funksjonærer enn for ”arbeidere” selvrapportert enn for lederrapportert arbeidsprestasjon Data fra 111 uavhengige utvalg med tilsammen 26,344 respondenter Kilde: Riketta 2002

8 Holdninger og individuell effektivitet
.50 (.53) Arbeids- prestasjoner .82 (.85) Jobb- tilfredshet .46 (.52) Ekstrarolle- atferd Overordnet jobbholdning Individuell effektivitet .50 (.59) -.46 (-.33) For sent- komming Fravær -.62 (-.38) Organisasjons- forpliktelse .73 (.71) Turnover -.41 (-.28) Kilde: Harrison et al. 2006

9 Holdninger og individuell effektivitet
Sterk sammenheng mellom overordnet jobbholdning og individuell effektivitet Sterke positive sammenhenger mellom ulike typer av fordelaktig jobbatferd = individuell effektivitet arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og ulike former for fravær mindre rutiniserte, endimensjonale og strengt definerte jobbkrav de ”gode” medarbeiderne er vanligvis gode i bred forstand Data fra en rekke uavhengige utvalg med til sammen opptil ca. 55,000 respondenter Kilde: Harrison et al. 2006

10 Urettferdig behandlet?
Ja, men de ansatte har jo vært godt informert gjennom hele prosessen Dette kan jeg ikke forstå, vi har lagt vekt på å behandle alle likt i denne prosessen Jeg forstår at det kan skape reaksjoner at toppledelsen får bonus når selskapet taper penger, men......

11 Hva menes med rettferdighet i organisasjoner?
Sosialt konstruert ”bestemt” av de det gjelder Typer av rettferdighetsoppfatninger utfallsrettferdighet prosedyremessig rettferdighet mellommenneskelig rettferdighet informasjonsrettferdighet Representerer grunnleggende holdninger i arbeidslivet og ellers

12 Utfallsrettferdighet
Ansatte er mindre tilfredse med utfall de oppfatter som urettferdige, gjelder også fordelaktige utfall Oppfatninger om urettferdige utfall kan føre til lavere ytelse og kvalitet, økt stress, turnover, fravær, og asosial atferd Påvirkes av selve utfallet, men også av ansattes sammenlikningsgrunnlag og av prosedyremessig rettferdighet

13 Prosedyremessig rettferdighet
Hvis ansatte oppfatter prosedyrer som rettferdige øker tilfredsheten med både fordelaktige og ufordelaktige utfall øker tillit og lojalitet til de som har ansvaret for prosedyrene Positivt relatert til en rekke viktige jobb- og organisasjonsrelaterte holdninger og atferdstyper

14 Oppsummering av forskningsresultater
Sterke og konsistente effekter på tilfredshet med en rekke typer av utfall (+) jobbtilfredshet (+) organisasjonsforpliktelse (+) leder- og ledelsesevalueringer (+) tillitsvurderinger (+) ekstrarolleatferd (+) ytelse (+) turnover, fravær og ”slurv” (-) asosial atferd (-) Kilde: Colquitt et al. 2001

15 Hva skaper prosedyremessig rettferdighet?
At berørte parter blir hørt Konsekvente og upartiske prosedyrer Distribusjon av relevant og upartisk informasjon og argumenter Prosedyrer som innfrir etablerte krav til etikk og moral Innsyn i og forståelse av prosedyrer Oppfattet frivillighet Kilde: Colquitt et al. 2001

16 En meget vanskelig lederutfordring!
Konsekvent og langsiktig prosjekt vanskelig å skape, lett å ødelegge Finnes de riktige teknikkene og metodene? nei, effekter av f.eks. ulike HR-tiltak kan være avhengig av bl.a. prosedyremessig rettferdighet ”best process” versus ”best practice”

17 Meta-analyse av kilder til turnover I
Lite viktige faktorer personlige egenskaper som kognitive evner, intelligens og kjønn, men ansiennitet er viktig (-) lønn og lønnstilfredshet (-) relasjoner til kolleger (-) Moderat viktige faktorer overordnet og spesifikk jobbtilfredshet og innfridde forventinger (-) jobbrolleforståelse (-), jobbrolleoverbelastning og stress (+) tilfredshet med ledelsen, men sterkest for leder-medarbeider-relasjoner (-) karrieremuligheter (-) eksterne jobbmuligheter og sammenlikning av eksisterende jobb med andre jobber (+) fravær (+) og arbeidsprestasjoner (-) Kilde: Griffeth et al. 2000

18 Meta-analyse av kilder til turnover II
Viktige faktorer organisasjonsforpliktelse (-) jobbsøking (+) ”turnovertanker” og turnoverintensjon (+) Resultatene gjelder for både ledere og ikke-ledere Kilde: Griffeth et al. 2000

19 Betydningen av karriereplaner
Medarbeideres opplevelse av organisasjonens støtte til deres utvikling kun negativt relatert til sannsynlig turnover Når de samtidig opplever gode karrieremuligheter i organisasjonen Med dårlige muligheter øker sannsynligheten for turnover i den samme gruppen Løse dette med bindingstid? Kraimer, M. L., Seibert, S. E., Wayne, S. J., Liden, R. C., & Bravo, J. (2011). Antecedents and outcomes of organizational support for development: The critical role of career opportunities. Journal of Applied Psychology, 96(3), doi: /a

20 Hva vet dere om organisatorisk klima i egen organisasjon?
Affektiv organisasjonsforpliktelse høyere eller lavere enn i andre/sammenliknbare organisasjoner? hvorfor? Ulike typer av rettferdighetsopplevelser innenfor hvilke områder er rettferdighetsopplevelser viktige (for eksempel belønning, karriereutvikling, etc.)

21 Oppsummering Professor Bård Kuvaas

22 Evidensbasert HRM: Hvilke HR-tiltak virker etter intensjonen?
Medarbeidersamtaler Rekrutteringstiltak Trenings- og opplæringstiltak Teamorganisering Coaching Team- og lederutvikling 360-graders evalueringer HR-Scorecard/ytelsesvurderingstiltak Prestasjonsbasert belønning Andre? INGEN – NØDVENDIGVIS…..

23 Hva er de viktigste betingelsene for om ulike HR-tiltak virker eller ikke?
Spesifikasjon av hva tiltakene skal ”virke på”, presisering av intensjonen Troverdigheten til de mekanismene tiltakene skal virke igjennom Intenderte vs. implementerte HR-tiltak de ansattes erfaring med og opplevelse av tiltakene de ansattes opplevelse av ledelsens motivasjon for tiltakene De ansattes opplevelse av sentrale arbeidsmiljøfaktorer (f.eks. kvaliteten på relasjonen mellom ansatte og ledelse/eiere, organisasjonsforpliktelse og lojalitet) Individuelle forskjeller blant ansatte Samspillet mellom faktorene over Direkte og indirekte kostnader forbundet med tiltakene

24 Hvordan kan HR virke? HR med positive effekter på HR-resultater HR
Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc.

25 Men hvorfor er ikke praksis mer opptatt av beste evidens?
Mindre opptatt av kompleksitet og langsiktighet enn av kortsiktige moteinnretninger med raske (effekter) Ledere har begrenset kunnskap om hva som motiverer ansatte og hvorfor Stor E versus liten e Organisasjonspolitikk og posisjoner tilegnet over tid Briner, R. B., & Rousseau, D. M. (2011). Evidence-Based I–O Psychology: Not There Yet. Industrial and Organizational Psychology, 4(1), 3-22.

26 The main question for management, then, is not,”How can employees be motivated?”, but rather, ”How can management be deterred from diminishing – even destroying – employee motivation?” Dr. David Sirota, Chairman Emeritus of Sirota Consulting LLC

27 Vil du vite mer? Kuvaas, B. & Dysvik, A Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser – evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget