Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0

Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0
PLP-Utviklingsevne Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0

1. Kursadministrasjon

ProsjektLederProsessen (PLP)
Introdusert i 1995 Fokus på gjennomføring og måloppnåelse Basert på «best practice» Videreutviklet til eget merkenavn PLP og eies av Innovasjon Norge med sertifiserte kursholdere Ingen lisenser ved bruk Anvendes i samtlige omstillingsområder siden 1995 Anvendes i en rekke kommuner, sykehus, e-verk, etater og bedrifter Fakta om PLP.

Program Dag 1 09.00 – 17.00 Dag 2 08.00 – 16.00 Kursadministrasjon
Introduksjon PLP Når benytte prosjekt Prinsippet om faseinndeling Målstruktur Prosjektorganisering Fremdrift og kontroll Krav til kostnader og kompetanse Kritiske risikofaktorer Prosjektdokumenter Prosjektgjennomføring og oppfølging Gevinstrealisering Mer detaljert program i word. Det er selvsagt mulig å starte dag 1 kl eller og forkorte/forlenge slutt-tid.

Kommentarer til programmet
Detaljert program finnes i Word Tidsangivelsene er veiledende, men pauser og lunsjtidspunkt overholdes Kolonne «Dok» viser til kapittel i dokumentasjon som omfatter nærmere 150 lysark pluss maler Kolonne «Plan» viser til hvor aktuelt tema behandles i prosjektplan Gjennom gruppearbeid avklare forståelsen av aktuelle begrep, og deretter diskutere problemstillinger i plenum Kurset avsluttes med en «multiple choice test» med etterfølgende gjennomgang i plenum som en siste oppsummering av begrep og forståelse Det er satt opp et meget detaljert program i word for å sikre at alle områder blir belyst. Samtidig vil instruktøren kunne avvike fra dette avhengig av hva de konkrete problemstillinger er. Pausetid og lunsjtid bør overholdes.

Instruktørnavn Bedrift Utdanning Praksis Navn på instruktør
Sett inn navn på instruktør som heading Fyll ut data for instruktørens bedrift/virksomhet, utdanning og praksis Bedrift Navn på instruktør E-postadresse Mobiltelefon Bedriftens org. nr. Bedriftens web-adresse

Presentasjon og forventninger
Hver deltaker presenterer seg med Navn Arbeidssted Forventinger Viktig at det blir kort og presist. Skriv gjerne opp forventningene på flip-over som så kan vises ved avslutningen av dag 2: er fonventningene innfridd.

2. Introduksjon til PLP Sammenheng mellom organisasjoners utviklingsevne og personers gjennomføringsevne Først ser vi litt på utviklingsevnen til virksomheten, Deretter på den kritiske suksessfaktor; nemlig ”personen” og dennes gjennomføringsevne. Husk at det i alle kommuner/store organisasjoner er 4 typer mennesker: De som får gjennomført ting De som er med på å gjennomføre ting De som har hørt at noe gjøres Og alle de som lurer på om det skjer noe. Vår oppgave er å forbedre gjennomføringsevnen til de to førstnevnte – derfor må vi identifisere og engasjere disse!!

Organisasjoners utviklingsevne
Utviklingsevne er å mestre endring Kjennetegn: Analyse Dokumentasjon Langsiktig Kjennetegn: Bevisste valg Gjennomføring Ansvarliggjort prosess Utrednings-orientert Endrings-dyktig Høy Utviklingsfokus Utredningsorientert: Mye prat, dokumentasjon, lite handling, langsiktighet/struktur i planverket, viktig med systemer Handlingsorientert: Lite prat, lite planer/mye handling, kortsiktighet, må ha aktivitet hele tiden Ta – fatt: Tafatthet, passivitet, ”utviklingstruet”, for å overleve må organisasjonen og personer ta fatt i utfordringene. Her er man engstelig for å ”få skylda for noe”. Endringsdyktig: Mange ideer skal prøves, Bevisst valg ut fra strategi og så gjennomføre ”man blir ikke rik av planer”. Endringer må mestres. Disse er mer opptatt av å gjøre de rette tingene, og så om tingene gjøres rett, for deretter å gjøre det! (Strategi – taktikk – operasjoner) ”Den røde pil” er utviklingsevne! Vi går fra ord til handling når vi går fra utredningsorientert til Endringsdyktig Vi tenker før vi handler når vi går fra Handlingsorientert til Endringsdyktig Handlings-orientert Kjennetegn: Usikkerhet Tar ikke ansvar Tar ingen sjanser Kjennetegn: Aksjon Aktivitet Kortsiktig Lav Ta - fatt Lav Høy Gjennomføringsfokus

Utviklingsevnen Utredningsorientert Handlingsorientert «svikter» når
ord skal bli til handling Høy utviklingsevne Sterk Utredningsorientert Eksempel på retning, kunne balansere mellom å planlegge og å handle. Vi må kunne begge deler. gjør mye, men også mye «feil» Lav Handlingsorientert Høy

Hvor er din organisasjon? Utrednings-orientert
Utviklingsevne Hvor er din organisasjon? Utrednings-orientert Endrings-dyktig Høy ? ? ? Utviklingsfokus HVOR ER DIN ORGANISASJON – OG HVORFOR?? Brukes dersom det er tid til dette – ellers bare kort kommentert at det i en organisasjon kan være avdelinger/tilsvarende i alle fire boksene. La dette lysarket ligge på og be deltakerne vurdere hvor deres organisasjon er – og hvorfor. Stikkord for dialog: Hvilken kultur er det som hersker ? Hvor ligger fokus? Hvilken adferd belønnes? Finnes det belønningssystemer ? Finnes det måleparametere for prestasjoner? Har du gjort deg tanker om hvordan kulturen kan endres? Hva er konsekvensen av den kultur som hersker ? Hvordan kan eventuell feil kultur endres ? ? Handlings-orientert Lav ? Ta - fatt Lav Høy Gjennomføringsfokus

Fra plan til handling Strategi: gjøre de rette tiltak
Taktikk: gjøre tiltakene rett Operasjon: gjennomføre tiltakene Strategi: hva er de viktigste områdene å konsentrere seg om for vår virksomhet Taktikk: hvilke metoder/verktøy er mest effektiv for å gjennomføre tiltakene Operasjon: planlegge, organisere, bemanne, styre og kontrollere gjennomføringen Det nytter ikke å fokusere på å gjøre tiltakene rett dersom det ikke er de rette tiltakene! Forskjell på produktivitet og effektivitet.

Gjennomføringsevne Personer med gjennomføringsevne har:
Faglig kompetanse: Ha det nødvendige faglige grunnlag til å gjennomføre utviklingsoppgavene Utviklingsmetodikk: Kompetanse til å planlegge, organisere, bemanne, lede og kontrollere utviklingsoppgavene Samhandlingskompetanse: Evnen til å engasjere, motivere, få gruppen til å arbeide som ett team. Det er ikke tilstrekkelig at organisasjonen har tilrettelagt for utviklingsorientering. Det er nødvendig med personer som har gjennomføringsevne. Her er fokus på hvilken kompetanse som personer med gjennomføringsevne har. Disse tre områdene må alle være aktivert og konkretisert. I streben etter forbedring sier vi at: Fagkompetanse fås gjennom skoler, bransjeorganisasjoner, erfaring, osv. Her er mange ”leverandører” og fagfeltene er rimelig godt definert Utviklingsmetodikk: Funksjonene planlegging, organisering, bemanning, styring, ledelse og kontroll. Disse funksjonene er av mer rasjonell og objektiv natur og må gjøres uavhengig av utviklingsoppgavens størrelse. Det er klart at en liten utviklingsoppgave ikke krever stor spesifikk oppmerksomhet og funksjonene gjøres da mer implisitt. I større utviklingsoppgaver må funksjonene gjøres mer eksplisitte og krever mer oppmerksomhet. Samhandlingskompetanse er ofte mer ”subjektivt” og avhengig av ”kjemien” mellom personer. PLP er basert på følgende: Fagkompetanse får en utviklet mange plasser. I valget mellom utviklingsmetodikk og samhandling er det viktigst først å få de rasjonelle funksjonene på plass, dvs utviklingsmetodikken. Da har en begrepsapparatet på plass, og straks det er ”under huden” kan en konsentrere seg om det vanskeligste; samhandling. DERFOR ER ET FELLES BEGREPSAPPARAT VIKTIG!!!

Gjennomføringsevne Utviklings-metodikk Samhandling Fagkompetanse
Motivasjon Kommunikasjon Samarbeid Delegering Kreativitet Forståelse Åpenhet/tillit Læring Organisering Planlegging Oppfølging og kontroll Rutiner Dokumenter Kvalitetssikring Metoder, verktøy og teknikker Samhandling Disse tre områdene; fagkompetanse, utviklingsmetodikk og samhandling, er ofte de sentrale deler av alle rekrutteringer. Da er det viktig å få fram krav til utdanning, erfaringsbakgrunn og personlige egenskaper. I mange tilfelle vil det være nødvendig med en viss formell utdanning for å få nødvendig aksept som prosjektleder. I andre tilfelle kan det være nok at man har en viss type praksis. Ofte ser man at der er tilstrekkelig å kunne dokumentere sin fagkunnskap gjennom tidligere oppnådde resultater. Krav til utdanning • Skolenivå • Fagretning Krav til praksis • Type arbeid • Ledelse/spesialist • Tidsrom Fagkompetanse

Bærende prinsipper PLP handler om utviklingsmetodikk. For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekt fokuseres det på følgende prinsipper: PERSONLIG ANSVAR FORPLIKTENDE SAMARBEID RESULTAT Dette lysarket er for å vise hvert av de tre prinsippene når du har det på ”lysbildefremvisning”. Neste lysark viser alle prinsipper

3. Når skal en benytte prosjekt som utviklingsverktøy?
For å få til en effektiv utvikling må en være bevisst på når en skal bruke prosjekt som utviklingsverktøy og når en skal bruke andre verktøy for å få til en positiv utvikling.

Basisorganisasjonen Den formelle organisering av virksomheten
Har tilordnede systemer og rutiner for innkjøp, produksjon av varer og tjenester, administrasjon og salg Personell er ansatt i stillinger i basisorganisasjonen og avtaler og kontrakter er relatert til dette. Virksomhetene har investert store ressurser i sine plansystemer for utvikling, investeringer og drift. Organisasjonsstruktur, systemer og metoder er tilrettelagt for å få en mest mulig effektiv utvikling og drift. Tenk over hvor mange kroner som er investert i saksbehandlingssystemer, arkivsystemer, regnskapssystemer, organisasjonsbeskrivelser, stillingsbeskrivelser, rutiner, osv.

Beslutningsprosessen i basisorganisasjonen
Forespørsler Driften Dugnad Tiltak Vurdering Arbeidsgruppe Ide søk Komité Utvalg For- kastet Dette er linjeorganisasjonens hverdag. I aktuell stilling må en hver dag ta stilling til forskjellige innspill og oppgaver. Utviklingsoppgaver kan gjennomføres på mange måter. De mest vanlige er listet opp på lysarket. Kontinuerlig forbedring skjer ”i linjen” av de som arbeider der. Det er ofte mer enkle utviklingsoppgaver og forbedringstiltak. Dugnad kjennetegnes ofte av stor innsats over kort tid, og hvor aktiviteter dominerer. Typiske eksempler kan være idédugnad, opprydning, gjennomføring av fysisk endring, osv. Arbeidsgruppe dannes ofte når en eller flere linjeledere vil utarbeide noe sammen som har direkte betydning på deres daglige drift/arbeidsmåte. Medlemmene svarer direkte overfor sine respektive ledere. Komité/utvalg kjennetegnes ved at det er flere interessenter – ofte fra forskjellige basisorganisasjoner – og hvor man prøver å finne frem til felles grunnlag, felles forslag eller avklare mulige alternativer. Prosjekt kjennetegnes ved at oppdraget løses i en prosjektorganisasjon under en ledelse. Dersom oppgaven ikke lar seg løse, men har et kommersielt potensiale, kan den også selges. Et annet alternativ er at oppgaven legges bort – forkastes. Det kan også være at oppgaven er viktig, men at man ikke har de riktige ressurser tilgjengelig nå – da kan man legge den inn i ”handlingsplanen”. Tar det som ”ledd i driften” – kontinuerlig forbedring Dugnad/ mobilisering Arbeidsgruppe (i og mellom linjen) Utvalg – komité Prosjekt Utsette Kaste eller selge Forslag Prosjekt Rapporter

Hvor vil du etablere prosjekt?
Problemstilling 1. Erna søker om permisjon 2. Fyr-kjelen har slått seg ut fire ganger siste uke 3. Kommunen har fått pålegg om å innføre KOSTRA innen årets utgang 4. Vi har behov for to hjemmehjelpere 5. Skolesjefen mangler 2 mill for å få budsjettet "i balanse" 6. Arealplanen har ikke vært rullert på 5 år 7. Det har kommet inn mange klager på lukt fra det interkommunale avfallsselskapets deponi 8. Næringsmiddeltilsynet stenger kantinekjøkkenet pga manglende kjølekapasitet 9. Kommunen får tilbud om kjøp av trafikkselskapets aksjer (eier 34%) 10. Renofin AS har tilskrevet kommunen og tilbyr vask av alle kommunale bygg til en betydelig besparelse 11. Næringslivet krever øyeblikkelig reparasjon av godskaia 12. Personalkonflikten mellom avd.sjef og spesialkonsulenten er ute av kontroll - politianmeldelse 13. Den eneste veihøvelen i kommunen brant i natt 14. Kemneren ønsker seg et nytt og mer moderne økonomisystem 15. IT-sjefen vil "outsource" drift og vedl.hold av det kommunale datautstyr Summeoppgave

Hvor vil du etablere prosjekt?
Problemstilling 1. Du leser i Teknisk Ukeblad at det er utviklet en ny og revolusjonerende teknikk som vil utkonkurrere din nåværende produksjonsteknikk 2. Økonomisjefen rapporterer at utestående forfalte fordringer har økt til det dobbelte i løpet av sommeren 3. Ordreinngangen er utilfredsstillende, produksjonssjefen foreslår permittering 4. Markedssjefen vil selge til ny kunde, økonomisjefen advarer mot pga negativ kredittvurdering 5. Bedriften har fått tilbud fra ny råvareleverandør som er 10% under nåværende 6. Fagforeningen varsler store krav ifm lokalt oppgjør og truer med "gå sakte aksjon" hvis ledelsen ikke gir positive signaler 7. Sykefraværet er doblet 8. En av de sterkeste konkurrentene har kommet med forespørsel om oppkjøp 9. Produktsjefen fremlegger et forslag om utnyttelse av restmateriell fra produksjonen 10. E-verket har kommet med fornyet pålegg om utskifting av kabelnettet da dette ikke er iht nye forskrifter. Frist for igangsetting er 3 uker fra dato. 11. Logistikksjefen fremlegger forslag til større endringer i logistikk-kjeden. Dette medfører radikal endring i lagersituasjonen samtidig som det krever større transportpark summeoppgave

Det er alltid en A-eier som vil være oppdragsgiver for prosjektet
Flere prosjekteiere A-eier: Krever innsats mht å konkretisere mål, organisering, fremdrift og ressursinnsats B-eier C-eier: Ønsker å fremstå som eier og må derfor gi ressurser. Prioriterer ikke egen tid til mål, organisering og fremdrift betyr ikke noe spesielt for egen organisasjon (kan ofte sammenlignes med en «sponsor») I vurderingsprosessen må vi vurdere hvor viktig oppgaven er i forhold til det ansvar og de mål vi har i den stillingen som vi er ansatt i. Ordet ”prosjekteier” er ”for rundt” og må presiseres for å få fram rolle og ansvar. Dette kommer spesielt fram i offentlige prosjekter og i gråsonen mellom offentlig og privat hvor det er flere interessenter. Vi har sett at det er satt i gang for mange prosjekt som er satt i gang uten at det er en bevisst A-eier bak. Det betyr jo i realiteten at prosjektleveransen ikke har noen eier som skal benytte det for å bedre utviklingen i egen organisasjon. En A-eier er en person (stilling) i basisorganisasjonen som ser at utviklingsoppgaven er så viktig at han/hun må bruke sine ressurser (egen og medarbeidere) for å definere målet, krav til organisering, krav til fremdrift og leveransetidspunkt samt hvor mange ressurser som kan benyttes. UTEN EN BEVISST A-EIER MÅ ALDRI ET PROSJEKT IVERKSETTES da det ikke er noen eiere som skal bruke resultatet. I dette ligger også at Oppdragsgiver også må være en A-eier! B-eier er noe ”midt imellom” og ikke så interessant å definere. Det er alltid en A-eier som vil være oppdragsgiver for prosjektet

Fra bevissthet til aksept og eierskap
Realisering Dette gjelder for meg Eierskap Ny praksis er i ferd med å bli en del av organisasjonskulturen Forpliktelse Dette gjelder her hos oss Aksept Jeg handler i forhold til det nye Aksept Dette viser at det er en prosess fra det å være interessert til å ha et eierskap. Eierskap er et meget generelt ord, og en avklaring av grad av eierskap synes nødvendig, se forrige lysark. 22. Julikommisjonen understreket at planene var akseptert intellektuelt, men ikke gjennom handling. Engasjement Jeg er interessert i å følge det nye Intellektuelt (22. juli kommisjonen) Forståelse Jeg vet hvilken innvirkning det nye kan ha på meg Bevissthet Bevissthet Jeg vet hva som er på gang Interesse Jeg vet at noe nytt er på gang

Drøftingsoppgave Hvordan samordne flere prosjekteiere
Gruppene får 5 minutter til å drøfte og konkretisere aktuelle situasjoner hvor det kan være flere prosjekteiere. Bruk gjerne situasjonen med eget prosjekt – begrunn hvem som er prosjekteier og hvordan disse kan innøve innflytelse på prosjektledelsen. Bruk denne som grunnlag for å få fram eksempler på prosjekter som har flere prosjekteiere. Drøft hvordan A-eiere kan identifiseres. Få fram at det ALLTID må være minst en A-eier før prosjekt settes i gang.

Hva kjennetegner et prosjekt?
Engangsoppgave Definert mål Egen midlertidig organisasjon Tidsavgrenset Kompleksitet og tverrfaglighet De viktigste elementer for å beskrive et prosjekt. Definisjoner er gitt på neste lysark. Velger basisorganisasjonen å anvende prosjekt har de også valgt å overlate oppgaven til en egen organisasjon!

Prosjektdefinisjoner
Tradisjonelt perspektiv – oppgaveperspektivet: «Et prosjekt er en temporær bestrebelse som man gjennomfører for å skape et unikt produkt eller en unik tjeneste» (PMI – Project Management Institute) Nyere perspektiv –organisasjonsperspektivet: «Et prosjekt er en temporær organisasjon etablert av basisorganisasjonen for å utføre et oppdrag på dens vegne» (Erling S Andersen) Forskjell mellom oppgaveperspektivet og organisasjonsperspektivet. Oppgaven må fremgå av målstrukturen Organiseringen er rolle- og ansvarsdeling i gjennomføringen IN sin definisjon tar i seg begge forhold og er den mest presise! PLP bruker denne definisjon! PLP DEFINISJON: en tidsavgrenset oppgave med en definert målsetting, avtalt budsjettramme og ressursbruk. For hvert prosjekt opprettes en prosjektorganisasjon som er ansvarlig for prosjektets gjennomføring og leveranser. (Innovasjon Norge)

Prosjekt – en egen organisasjon
Basisorganisasjon Prosjekt Basisorganisasjon: en formell ”varig” organisasjon Erfaring har vist at det er lurt å kunne referere til aksjeselskap mht roller og ansvar. Alle kjenner aksjeselskapsformen mht hvem som velger styre, krav til styresammensetning, rolle og ansvar til styreleder og daglig leder, hvilke muligheter aksjonærene (eierne) har til å intervenere i driften, etc. Dette kommer vi nærmere tilbake til. Erfaring har vist at det kan være smart å sammenligne prosjekt med et «datterselskap» og bruke aksjeloven mht roller og ansvar. Dette vil bli illustrert nærmere i kap 6 Organisering.

Når skal en bruke prosjekt som arbeidsform?
Ved hjelp av denne sjekklisten kan du se om oppgaven er egnet til å løses i prosjekt. Kjennetegn ved oppgaven Har et klart mål og resultatkrav med konkret tidsfrist Har et uklart mål – ingen spesifikke krav til leveranse Berører flere avdelinger, krever koordinering Hører naturlig inn under en avdeling Kompleks oppgave med mange ukjente risikofaktorer Enklere oppgave med kjente risikofaktorer Gjøres sjeldent, har karakter av en engangsoppgave Gjøres ofte, kjent hvordan det skal gjennomføres Krav til flere typer kompetanse Krever ikke flere typer kompetanse Krever store ressurser Krever mindre ressurser, f eks mindre enn X månedsverk Krever eksplisitt tildeling av økonomiske midler Løses innen driftsbudsjettet Listen viser viktige faktorer. Jo flere ”kryss” i venstre kolonne, jo større sjanse er det for at prosjekt kan være et effektivt utviklingsverktøy. MEN, dersom det er ”kryss” i høyre kolonne (uklart mål) i første rad – da egner IKKE prosjekt seg som utviklingsverktøy selv om de resterende rader har ”kryss” i venstre kolonne!

Summeoppgave: Tenk på et vellykket prosjekt som dere har vært med på: hvilke tre faktorer mener dere var avgjørende for at prosjektet ble vellykket Tenk på et mislykket prosjekt som dere kjenner til: hvilke tre faktorer bidro sterkt til at prosjektet ble mislykket Halvparten av deltakerne tar «vellykket» og halvparten tar «mislykket»

De sentrale elementer Eierfokus: Prosjektfokus:
Styring og kontroll Eierskap og forankring Eierfokus: Målsetning Organisering og ansvar Fremdrift Ressurser Prosjektfokus: Resultatet av oppgave om kritiske suksessfaktorer i prosjektutvikling er besvart av flere tusen deltakere og oppsummert slik: Styring og kontroll: hvordan ta «de rette grep» – prinsippet om faseinndeling, risikoavdekning og –håndtering, beslutningseffektivitet Eierskap og forankring: det er basisorg som har behov for utvikling, ikke prosjektorg. Å sikre slik eierskap krever A-eier(e) Målsetting: Ethvert prosjekt har sitt mål. Men prosjektmålet har kun mening dersom det oppfyller et behov hos eier (basisorg) – det er derfor to dimensjoner i målstrukturen: Det må vise resultat og etterfølgende effekt i basisorganisasjonens virksomhet, og resultat av aktuell prosjektfase (prosjektleveransen) Organisering og ansvar: Det må være aksepterte roller og ansvar i så vel basis- som prosjektorganisasjonen. Fremdrift: et prosjekt iverksettes fordi en eller flere eiere har behov for prosjektleveransen. Den må da komme innen planlagt tid. Eierne følger opp på overordnet nivå mens Prosjektansvarlig følger opp på styrende nivå. Milepæler og statusrapport er nyttig redskap. Ressurser: Ethvert prosjekt forbruker ressurser. Det er eiernes ansvar å fremskaffe tilstrekkelig med ressurser. Estimering av omfang og behov for kompetanse gjøres gjennom aktiviteter som planlegges basert på målbeskrivelse og kalkyler Beslutninger: Utvikling krever beslutningseffektivitet, det betyr at beslutninger konkretiseres, beslutningsgrunnlag holder akseptabel kvalitet, beslutninger tas i tide av ansvarlig person og at de følges opp Risikohåndtering: Avdekke og håndtere risikoelementer i det enkelte prosjekt Beslutninger Risikohåndtering Forutsetninger for et godt resultat:

4. Prinsippet om faseinndeling
Prinsippet om faseinndeling medfører at eierskapet «fornyes» etter hver fase og således forsterker både eierskap og forankring.

Fossefall eller faseinndeling?
Forstudie Forprosjekt Vanligvis tenker en kanskje på prosjekt etter ”fossefallmetoden”. Da har man bestemt seg for hva som skal gjennomføres og så gjør en det. ”Faseinndeling” vil allikevel være smart i utviklingsprosjekter hvor det er flere eiere og hvor mulighetene er flere. Et eksempel som kan illustrere: BAKGRUNN Skolen i bygda er gammel, lite hensiktsmessig og det er behov for egnet lokale for gjennomføring av undervisning Foreldreutvalget krever ny skole, lærerne henger seg på Rådmannen kan ikke finne midler til det Politikerne blir mobilisert «Folk» krever at det blir etablert et prosjekt for ny skole PROBLEMSTILLING: Vi må gjøre noe, men hva? PLP-METODEN: Først besluttes gjennomføring av en forstudie som avklarer hvilke muligheter vi har, hva er behovet, hva disse koster, når de kan gi resultater, hva er risikoen, osv. (det kan være opprusting av skolen, nytt skolebygg, makeskifte med annet lokale, samlokalisering med nabobygda, osv) Alternativene drøftes så av aktørene som så må velge hvilket alternativ som skal utredes. Beslutning om dette må så gjøres av eierne (basisorganisasjon) Deretter gjennomføres forprosjekt som utreder og konkretiserer hva dette medfører Rapporten må så drøftes av aktørene som må gjøre et valg: Enten iverksette hele eller deler av det alternativ som er utredet Eller utrede et nytt alternativ dersom det ikke finnes rom for å realisere det valgte alternativ (kan være for dyrt, for ambisiøst, tar for lang tid, mm) Beslutning om realisering av valgt alternativ gjennom hovedprosjekt Resultat av hovedprosjekt overleveres til driften som må godkjenne denne Gevinstrealiseringsplan må utarbeides Gevinstrealiseringsplan følges opp Hovedprosjekt

Viktige argumenter Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til videreføring Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en beslutter om hva en skal satse på videre. Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats Forsterket forankring og resultatfokus Muliggjør endring av eiere i hver fase Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper, spesielt til prosjektleder Dette behandles illustrativt i neste plansje.

Prosjektfasene Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt Ideer Ressurs- bruk
Utvikling Styring Ressurs- bruk 2-10 % 5-25 % 60-90 % Hvordan finne balansen mellom prosjektutvikling og prosjektstyring Hvordan hver fase som eget prosjekt stiller krav til bevisste A-eiere og ny prosjektspesifikasjon Hvordan krav til prosjektleder endres fra fase til fase (erfaring – struktur – bas) Hvordan antall prosjektideer siles (traktprinsippet) – strategisk bruk av forstudier for å sikre at vi kan satse på de rette områdene Hvordan ressursinnsatsen øker utover i fasene Hvordan risikoen reduseres utover i fasene HUSK: Det er i forstudien at innovasjon og kreativitet er viktigst – det er da «rammeverket» legges! Risiko 60 % 90 % Erfaring Magefølelse Kreativitet Struktur Risiko Økonomi Arbeidsleder Kontroll Gjennomfører Prosjekt leder I tillegg kan eierskapet endre seg mellom hver fase (hvert prosjekt)

Tid/kostnad/kvalitet
Risiko Risiko Tid/kostnad/kvalitet 100% 50% Gjennomføring av Forstudiet reduserer usikkerheten/risikoen fra 100% til 40-50% ved at man har god kontroll med vel halvparten av kostnadene/aktivitetene. Gjennom Forprosjektet behandles kostnader/aktiviteter videre og ved utløpet vil 90 – 95% av kostnader og aktiviteter være meget godt definert og beregnet. Å gå fra Forstudie og direkte over i Hovedprosjekt resulterer i at usikkerheten i kostnader og aktiviteter starter på 40-50%. Og det er klart at dette fort kan komme ut av kontroll; det er forskjell på 10% avvik på 5% av utviklingskostnadene (FS) og 10% av 80-90% av utviklingskostnadene. Eksempel: Å rette en feil i FS koster 10 kroner Å rette en feil i FP koster kroner Å rette en feil i HP koster kroner Fase FS FP HP

God planlegging – sparer ressurser
Dette er en annen måte å illustrere utviklingen på. I forstudien har en maksimal grad av frihet til å gjøre endringer. Det betyr at det er i denne fasen at kreativitet er viktigst. Når det gjelder kostnadsutviklingen kan følgende skissere denne: Fase Trinn Rette opp feil Forstudie Konsept 1 Forprosjekt Konstruksjon 10 Testing 100 Produksjonsplanlegging 1000 Hovedprosjekt Produksjon Jessen

Fase-inndeling, eks hytte
HP FP FS - Etterprøve FP - Detaljplanl. - Bygging; - grunnarbeider - snekkerarb - installasjoner - innredninger - Overlevering - Test-bo - Evt tilpasninger - Etterprøve FS - Planl. bygging; - type hytte - planløsninger -vei/adkomst - strøm/vann - Tilbud fra lev. - Kontrakt/tidsplan - Finansiering - Reelt behov? - Hvem i fam vil benytte? - Beliggenhet? - Eie el. leie? Illustrasjon av faseinndeling

Prosjektutviklingsmodell
Basisorganisasjonen må for hver fase etablere prosjektet og motta og godkjenne prosjektleveransen. Prosjektorganisasjonen må i hver fase gjennomføre trinnene planlegge, utføre og avslutte. SETTE RESULTAT I DRIFT FORSLAG TIL PROSJEKT AVSLUTTE ETABLERE NYTT PROSJEKT ETABLERE PROSJEKT I LINJEORGANISASJONEN MOTTA PROSJEKTRESULTAT I LINJEORGANISASJONEN Her ser vi hvordan det i hver prosjektfase må gjennom trinnene planlegge, gjennomføre og avslutte prosjektfasen. Planlegge: lage prosjektplan med avklaring av mål, inngå avtale om ressursbruk, organisere, kvalitetssikre. Ender opp i BP-1 og kick off. Følge opp og styre: lede og utføre, kontroll med resultat-, kostnads- og tidsutviklingen samt risiko Avslutte og evaluere: Starter med det andre obligatoriske BP. Sikre at dokumentasjon og resultat blir overbrakt og arkivert, at prosjektleveransen blir akseptert av oppdragsgiver og sluttrapport som går til ”prosjektkontoret” for evaluering av det prosjektadministrative arbeidet. Husk at denne prosessen må gjennomføres uavhengig av om det er en forstudie, et forprosjekt eller hovedprosjekt – enten det er stort eller lite. LINJEORGANISASJON PROSJEKTORGANISASJON PROSJEKT PLANLEGGE OG STARTE OPP PROSJEKT FØLGE OPP OG STYRE PROSJEKT AVSLUTTE OG EVALUERE PROSJEKT

Gruppeoppgave 1: Etablering
I utlevert case; Drøft hvem som er A-eiere og Hvilken fase bør gjennomføres Begrunn svaret

5. Målstruktur Hvordan sikre at det er sammenheng mellom prosjektets mål og organisasjonens mål Det må være sammenheng mellom prosjektets mål og virksomhetens mål. Dette er oppdragsgivers ansvar å sikre. I 1990-årene var PLP fokusert på å definere prosjektmålet. Gjennom 2000-tallet fokuserte vi også på resultatmålet. Som det fremgår av resultatkjeden – se neste lysark – er prosjekt (og dermed PLP) sentrale deler i den første del av resultatkjeden, mens gevinstrealisering dominerer den siste del. Gevinstrealisering omtales i kap 12.

Resultatkjede Innsats faktorer Produkt/ Tjeneste Bruker-effekter Samfunns-effekter Aktiviteter INNSATSFAKTORER er de ressursene aktørene har til rådighet eksklusivt budsjett AKTIVITETER kan være det som skjer i de enkelte prosjekt: fysiske investeringer, etablererkurs, næringshage, profileringskampanjer PRODUKTER OG TJENESTER er det aktivitetene resulterer i. Dette kan være utredninger, nettverk, samarbeid, lokale tjenester, bredbånd, etc BRUKEREFFEKTER (eller direkte effekter) er effekter for brukerne i form av endret adferd: lønnsomhet, nyetableringer, kompetanse og innovasjon SAMFUNNSEFFEKTER er vanligvis knyttet opp mot det overordnede målet med prosjektet: sysselsetting, verdiøkning og bosetting Resultatkjeden er beskrevet av Senter for statlig økonomistyring (SSØ) i sin veileder om målstyring. Mål- og resultatstyring i staten En veileder i resultatmåling Se det anbefales å lese denne.

Resultatkjede Prosjektprosessen Gevinst-realisering Resultatmål
Innsats faktorer Produkt/ Tjeneste Bruker-effekter Samfunns-effekter Aktiviteter Prosjektprosessen Gevinst-realisering Forstudie: avklare mulighet Forprosjekt: dokumentasjonsgrunnlag for hovedprosjekt Hovedprosjekt: realisere målsatt produkt/tjeneste Sikre at resultat av utviklingsprosessen (prosjektprosessen) når ønskede effekter Resultatmål Effektmål Dette er viktig. Denne målstrukturen er også slik programmålet bør beskrives. Da vil ”Resultatmålet” bli ”Programmålet” og ”Effektmålet” hva som skal oppnås i videreføringen. I denne illustrasjonen vil prosjektprosessen være en samling av prosjekter (porteføljen). Samtidig vil målstrukturen også passe inn i det enkelte prosjekts målstruktur. Gevinstrealisering er ikke del av vårt systematiske prosjektarbeid, men er jo det vi skal realisere hvor prosjekt kan være et utviklingsverktøy. Det er viktig at OPPDRAGSGIVER presiserer resultat- og effektmål og forbereder hvordan gevinstrealisering skal skje. Den samme logikken gjelder på progamnivå. Illustrerer godt skillet mellom fokus på å fordele penger og å være opptatt av å nå mål --- se nedenfor INNSATSFAKTORER er de ressursene aktørene har til rådighet ekskl budsjett AKTIVITETER kan være det som skjer i de enkelte prosjekt: fysiske investeringer, etablererkurs, næringshage, profileringskampanjer PRODUKTER OG TJENESTER er det aktivitetene resulterer i. Dette kan være utredninger, nettverk, samarbeid, lokale tjenester, breiband, kaier, etc BRUKEREFFEKTER (eller direkte effekter) er effekter for brukerne i form av endret adferd: lønnsomhet, nyetableringer, kompetanse og innovasjon SAMFUNNSEFFEKTER er vanligvis knyttet opp mot det overordnede målet med prosjektet: sysselsetting, verdiøkning og bosetting Prosjektmål Prosjektmål: leveranse fra prosjektfasen Resultatmål: leveranse fra hovedprosjektet Effektmål: realisering av resultatmål til bruker- og samfunnseffekter

Målstruktur For å nå virksomhetens visjon kan målstrukturen deles inn slik: Effektmål Hvilke effekter/gevinster ønsker prosjekteier(e)/oppdragsgiver å oppnå med resultatet av hovedprosjektet? Hva er den egentlige hensikt med utviklingsoppgaven Resultatmål Hvilket resultat skal foreligge ved slutten av hovedprosjektet? Prosjektmål Hvilke leveranser vil forestående prosjektfase ha? Dette er prosjektorganisasjonens mål! Prosjektorganisasjonens mål er å oppfylle prosjektmålet Oppdragsgivers mål er effektmålet Sammenvevde mål I samfunnsutviklingsprosjekter må vi tillate oss å ha ulike mål. Demokratiets og mangfoldets verdier er at en interessegruppes mål ikke kan være så viktige at alle andres mål må vike. Lokalsamfunnsutvikling er vårt fokus, og det kan nås gjennom flere mål parallelt. Hierarkiske målstrukturer står i fare for enten å tåkelegge eller forenkle virkeligheten til det ugjenkjennelige. Enten er ”hovedmålet” så ullent at det ikke gir mening, annet enn symbolsk. ”Vi skal bli et mer attraktivt lokalsamfunn” er et eksempel på det. Hvem er uenige i det? Hvis vi blir mer presise, så oppstår uenigheten: ”Vi har redusert biltrafikken i sentrum med 20%”. Det er ikke sikkert at alle er enige om det. Og det er greit. Hierarkiske mål hører til i hierarkiske strukturer med én klar vilje og ett klart formål. I sammensatte situasjoner hvor flere sideordnede interessenter jobber med både kryssende og delvis overlappende interesser, må vi bygge en målstruktur som ivaretar nettverk og sideordning, mer enn hierarkier.

Visjon Effekt- mål Resultat-mål Prosjekt-mål Resultatkjede
Samfunns-effektar Effekt- mål Delmål Delmål Hovudmål Delmål Delmål Bruker-effektar Delmål Delmål Resultat-mål Delmål Delmål Resultatkjede Produkt/ Teneste Delmål Hovudmål Delmål Strukturen kan også anvendes for hvert av målnivåene i PLP, f eks vil prosjektmålet deles i delmål som kan være en del av prosjektmålet eller noe som oppnås underveis. Det kan også være periodiske delmål, f eks hva skal være oppnådd innen utløpet av hvert år av program/prosjektperioden Gode målformuleringer Et mål er en artikulert (skriftlig eller muntlig) framtidsbeskrivelse som adskiller seg fra situasjonen i dag og hvor framtiden beskrives i nåtid. Målet er knyttet til et bestemt tidspunkt. ”Om 5 år er vi 1000 flere innbyggere i Trangvik”, for eksempel. Formuleringen ”Vi skal arbeide for økt befolkning i Trangvik gjennom tilflytning av barnefamilier” er ingen målformulering. Hva er feil med den formuleringen? Flere ting! Ved å bruke termen ”å arbeide for” så reduseres kraften i formuleringen. Det er vanskelig i ettertid å si at vi ikke ”har arbeidet for”. Økt befolkninger upresist. Med én ny innflytter – er målet nådd? Hvor mye er ”økt befolkning”. Formuleringen ”gjennom tilflytning av barnefamilier er egentlig både en strategi og en målgruppeformulering. Målet om økt befolkning skal nås gjennom tilflytning – andre strategier kunne vært valgt, for eksempel øke fødselstallet eller hindre fraflytting. Også pekes det spesielt mot målgruppen barnefamilier. Hva med studenter, kompetansearbeidere, innvandrere, seniorer, osv? Delmål Delmål Aktivitetar Delmål Prosjekt-mål Delmål Delmål Hovudmål Delmål Innsats faktorer Delmål Delmål Struktur/hierarki

Virksomhetsplan/Strategi
Vår visjon og ide - hvorfor vi er til Vårt verdigrunnlag Våre mål og ambisjoner Satsingsområder - hvordan nå målene Tiltak - for å realisere satsingen Illustrasjon på hvordan det henger sammen fra visjon til tiltak Prosjekt

Målstruktur Basis-organisasjon ! ? Prosjekt Effekt Resultat
Når man skal vurdere om man skal gjennomføre en utviklingsoppgave har man en klar formening om hva resultatet skal være og hvilken effekt det skal ha på basisorganisasjonen og hvordan dette påvirker måloppnåelsen som basisorganisasjonen har. Denne oppfatning konkretiseres i et prosjektoppdrag til prosjektorganisasjonen. Prosjektorganisasjonen spesifiserer dette igjen som prosjektmål i sin prosjektplan. Når prosjektet er gjennomført har man en prosjektleveranse. Denne prosjektleveransen vil være mer eller mindre likt det prosjektmål man satte seg. Prosjektleveransen overleveres basisorganisasjonen og vil være mer eller mindre likt det resultat de tenkte seg ved etablering av prosjektet. Over tid vil så resultatet realisere effekten som så må sammenlignes med det som fremkommer som mål i basisorganisasjonens strategiplan. ? Prosjekt Prosjektmål Prosjekt leveranse

SMARTe målbeskrivelse
S = Spesifisert M = Målsatt A = Aksept for oppdraget R = Realistisk T = Tid og kostnadssatt e = enkelt Dette er et krav for PROSJEKTMÅLET som det vil fremgå av prosjektplanen. De samme kravene er ikke absolutte i en tidlig fase mht resultat og effektmålbeskrivelsen Krav til målformuleringer: Enkeltstående, ikke sammensatte utsagn Beskrive en framtidig ønsket tilstand i nå-tid Konkret etterprøvbar – nådde vi målet, eller hvor stort er avviket til målet? Entydig, slik at den ikke kan tolkes ulikt av ulike aktører/interessenter Dersom målet er svært ambisiøst og ligger langt fram; lag noen delmål langs veien fram dit.

Husk: Det er alltid oppdragsgiver som formulerer målene.
Effekt- og resultatmål må selvsagt være forankret i virksomhetens målstruktur Tips 1: La Forprosjektet komme med forslag til hvordan gjennomføre/måle gevinstrealiseringen Tips 2: La Hovedprosjektet utføre en «nullpunkt- måling» HUSK: Det er alltid prosjektmålet som er oppdraget til prosjektorganisasjonen – altså prosjektleveransen Prosjektoppdraget lages av oppdragsgiver og gis til prosjektansvarlig. Prosjektmålet er oppdraget, effektmål og resultatmål er oppdragsgivers ”begrunnelse” for å sette i gang prosjektet Prosjektmålet fra prosjektoppdraget beskrives nærmere i prosjektplanen, som er prosjektleders svar på hvordan prosjektoppdraget er tenkt løst. Tips 1: I FS vil det ofte være vanskelig å konkretisere resultatmålet, fokuser derfor på effektmålet i prosjektoppdraget. Tips 2: I FP konkretiseres resultatmålet (som er leveransen fra HP). Da er det også viktig å konkretisere hvordan man skal ”måle” eller oppleve at etterfølgende effektmål realiseres. Effektmålet må altså ha noen målbare størrelser. Disse bør foreslås i FP slik at basisorganisasjonen kan vurdere realismen og nytten av disse før HP iverksettes, herunder hvilke tiltak/målemetoder som kan tas i bruk på en fornuftig måte. Husk at ”det perfekte er det godes værste fiende”. Det betyr at man må akseptere målindikatorer som i varierende grad er konsistent.

Gruppeoppgave 2: Målstruktur
I utlevert case, gi innspill til viktige deler av målstrukturen og drøft hvordan den kan måles. Vær spesielt opptatt av hvem som har ansvaret for å konkretisere hvilke mål.

6. Prosjektorganisering
Roller, myndighet og ansvar

Uansett organisasjonsform vil roller og ansvarsforhold være de samme!
Organisasjonsformer Bemanning av prosjektorganisasjonen Etableres i eksisterende linjeorganisasjon Etableres som matriseorganisasjon Etableres som «fast» linjeorganisasjon Uansett organisasjonsform vil roller og ansvarsforhold være de samme! Disse er illustrert i neste lysark.

Hvor hentes ressurser fra?
PA PL PA PA PL PL Den venstre versjon benyttes hvor linjeleder i basisorganisasjon beslutter å holde så spesiell fokus på en utviklingsoppgave at han/hun velger å organisere det som et prosjekt innen eksisterende linje i basisorganisasjonen. Den midtre versjon (”matriseorganisasjon”) er den vanligste. Her vil organisasjonen bemannes ”på tvers av” linjene i basisorganisasjonen. Den høyre versjon er mer brukt i store prosjekt som går over lang tid og krever fulltidsansatte, eksempelvis utbygging av oljeplattform, oljefelt, Ressursene tas fra linjeorg. iht samme nivåer Ressursene tas fra forskjellige organisasjoner «matriseorg» Det etableres egen linjeorg. for prosjektet

Prosjekteiere Oppdragsgiver
Prosjektkart Prosjekteiere Oppdragsgiver Styringsgruppe PA Ressurseiere Premissgivere Referanse gruppe PL Et prosjekt krever, akkurat som et aksjeselskap, en styreleder (PA) og en daglig leder (PL). De øvrige organisatoriske ledd er avhengig av størrelse på oppgaven som skal utføres, kompetansekrav, osv, osv. Når vi snakker organisering av et prosjekt så er det selvklart at rollene også utøves «innenfor prosjektet» på akkurat samme måte som om prosjektet skulle vært en aksjeselskapsorganisasjon. Dette betyr at PA er styreleder og PL er daglig leder med de samme oppgaver og fullmakter som om det hadde vært et aksjeselskap. Etableres styringsgruppe vil denne også måtte forholde seg til de fullmakter som er gitt. Del-prosjekt Del-prosjekt Del-prosjekt Brukere, anvendere

Roller og ansvar Tenk aksjeselskap: Aksjonærer = eiere
Styreleder = prosjektansvarlig Styret = styringsgruppe Daglig leder = prosjektleder Ansatte = prosjektmedlemmer Erfaring viser at det er smart å sammenligne prosjekt med ”datterselskap”/aksjeselskap. ”Alle” kjenner reglene for disse og det viser seg lettere å få aksept for de krav som da også bør gjelde for prosjekt.

Forskjell: Aksjeloven kap 19
Erstatning og straff m.m. i aksjeselskap Selskapet kan kreve at styremedlemmer, medlemmer av bedriftsforsamlingen, daglig leder, aksjeeiere, revisor eller granskere erstatter tap som de forsettlig eller uaktsomt har voldt det under utførelsen av sin oppgave. Revisjonsselskap som er revisor og den som har utført oppdraget på dets vegne, er i tilfelle solidarisk ansvarlig. Stifter, medlem av styret eller bedriftsforsamlingen, daglig leder, ledende ansatte, firmategner og revisor som forsettlig eller uaktsomt overtrer bestemmelser gitt i eller i medhold av aksjelovens bestemmelser eller tilhørende forskrifter, kan etter kapittel 19 straffes med bøter eller fengsel inntil 1 år. Medvirkning straffes på samme måte. Vi har ikke noen ”prosjektlov”, men i prosjektorganiseringen har vi de samme krav til ansvar og oppgaver. Det er imidlertid ikke juridisk straffemulighet som i aksjeselskap. Se neste lysark.

Ingen ”prosjektlov”, derfor:
Personlig ansvar; personnummer – ikke organisasjonsnummer Oppdrag gitt til prosjektansvarlig, ikke styringsgruppen Prosjektansvarlig og Prosjektleder er forskjellige personer – gir bedre ansvar og kvalitetssikring Mye fokus på roller og ansvar For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekt har erfaring vist at Personlig ansvar veier tyngre enn et kollektivt ansvar – derfor person, ikke organisasjon Oppgavefokus: PA (styreleder) sikre at eiernes behov tilfredsstilles, PL (daglig leder) sikre at oppgavene planlegges og utføres

Prosjekteier vs Prosjektansvarlig
«Styreleder» i prosjektet Skal holde alle eiere orientert om prosjektfremdrift Må fremlegge avvik for prosjekteierne og drøfte alternativer Sikre at eiernes behov og intensjoner ivaretas Må gjennomføre Beslutningspunkt Overleverer prosjektresultatet Prosjektansvarlig: «Styreleder» i prosjektet Skal holde alle eiere orientert om prosjektfremdrift Må fremlegge avvik for prosjekteierne og drøfte alternativer Sikre at eiernes behov og intensjoner ivaretas Må gjennomføre Beslutningspunkt Overleverer prosjektresultatet Forskjell oppgaver mellom prosjekteier og prosjektansvarlig

Prosjektansvarlig vs Prosjektleder
Prosjekteiernes felles representant Styreleder Rekrutterer PL Samtalepartner for PL Leder SG og BP Ekstern informasjon Siste ord! Prosjektleder: Daglig leder i prosjektet Skaffer ressurser og bemanning Saksforberedelse – møteavvikling Intern informasjon Prosjektregnskap Fagrapport og sluttrapport Forskjell oppgaver mellom prosjektansvarlig og prosjektleder

Styringsgruppe vs Referansegruppe
Formell organisering med leder Referater Få – maks 5 Beslutter Eiere – strategikompetanse Må samles – opptrer gjennom møter Referansegruppe Uformell organisering uten ledelse Ingen formelle referat Kan være mange Gir råd Fagfolk – kompetansepartner Behøver ikke samles – opptrer ad hoc Akkurat som i aksjeselskap er det viktig å velge de best kvalifiserte til styret, og ikke de respektive eiere. Derfor er KOMPETANSE viktigere enn REPRESENTATIVITET. Styringsgruppen skal STYRE, beslutninger skal tas på vegne av eierne. Krav til kompetanse er derfor viktigst. Styringsgruppen ledes av PA (som har fått prosjektoppdraget). Referansegruppen er mer en ”ressursgruppe” som f eks kan gi råd til prosjektledelsen i faglige spørsmål, eller være ”klangbunn” for tiltak som vurderes, eller være ”kommunikasjonsbærere” videre ut i organisasjonene. Det er opp til prosjektledelsen å utnytte referansegruppen, enten enkeltvis, gruppe eller alle.

Prosjekteiere (basis)
Rolle Prosjekteier (A-eier) Rapporterer til a) Øvrige prosjekteiere Ansvar Ta stilling til at oppgaven ønskes løst som prosjekt Gjør avtale med event. andre eiere Være oppdragsgiver Myndighet Som i linjeorganisasjonen Vanlige oppgaver Ta initiativ til prosjektet Drøfte med mulige andre eiere Begrunne behovet Skape entusiasme om muligheter og betydningen av mulige resultater Gi prosjektet realistiske rammer og ressurser Husk definisjon på A-eier – se neste plansje. For alle stillingsbetegnelser er det i de følgende plansjer beskrevet hvilke rolle det er, hvem de rapporterer til, ansvar, myndighet og vanlige oppgaver samt mulige merknader.

Ulike eierskap A-eier: Krever aktiv innsats mht å konkretisere mål, organisering, krav til fremdrift og ressursinnsats. Prosjektets resultat betyr mye for basisorganisasjonen B-eier: Deltar med noen ressurser – er opptatt av resultatene C-eier: Ønsker å delta, men har lite å bidra med konkret. Er positivt interessert i resultatet Er omtalt tidligere. Det viktigste er å få en eller flere eiere til å akseptere rollen som A-eier. En kan også sammenligne en C-eier med en ”sponsor”, f eks bidrar en sponsor med midler til en sportsutøver, men blander seg ikke opp i treningsopplegg og resultat.

Oppdragsgiver (basis)
Rolle Oppdragsgiver Rapporterer til Prosjekteier(ne) Ansvar Utforme prosjektoppdraget Utpeke prosjektansvarlig Myndighet Den fullmakt og rammer som er gitt av prosjekteierne Vanlige oppgaver Avklare prosjekteiernes hensikter og ramme Utforme utkast til prosjektoppdrag Sjekke ut om prosjektoppdrag er i samsvar med eiernes hensikter og ramme Identifisere kandidater til prosjektansvarlig Velge prosjektansvarlig Forsikre seg om at prosjektansvarlig aksepterer og forstår prosjektoppdraget Oppdragsgiver er ALLTID en av A-eierne

Ressurseier (basis) Ressurseier Rolle Rapporterer til
Som i linjeorganisasjon Ansvar Bidra med avtalte ressurser i forhold til kapasitet og kompetanse – og til rett tid Fortsatt være personalansvarlig for utlånte medarbeidere Myndighet Ingen myndighet inn i prosjektet Vanlige oppgaver Avtale med prosjekteier omfanget av eget ressursbidrag Avklare med prosjektleder type kompetanse, omfang og tidsperiode Identifisere kandidater i egen organisasjon Velge ut ressurser i samarbeid med prosjektleder Inngå avtale med prosjektleder Avklare ny arbeidssituasjon med utvalgte ressurser Merknader Hvis bidraget er økonomiske eller materielle ressurser, gjøres bare en formell avtale om omfang og overlevering Er en linjeleder som avgir ressurser til prosjektet. Her kan det være viktig med en egen avtale som regulerer dette. I PLP opererer vi med to avtalesett: Ett for mer eksterne ressurseiere Ett for interne ressurseiere Disse er beskrevet senere i kapittel 9 Krav til kostnader og kompetanse.

Prosjektansvarlig (1) Prosjektansvarlig Rolle Rapporterer til
Oppdragsgiver Ansvar Ivareta eiernes hensikter og rammer i planlegging og gjennomføring av prosjektet Ha det overordnede ansvar for at prosjektets mål oppnås Utpeke prosjektleder Inngå prosjektplan med prosjektleder Følge opp og kvalitetssikre prosjektgjennomføringen Rapportere til event. styringsgruppe Gjennomføre beslutningspunktmøter – vurdere om prosjektet bør stoppes Godkjenne prosjektsluttresultatet Nødvendig kontakt med oppdragsgiver og eiere Ekstern informasjon Vurdere og initiere prosjektrevisjon(er) Prosjektansvarlig er ”styreleder” og har i prinsippet de samme oppgaver som styreleder i et aksjeselskap. Husk at i PLP er det Prosjektansvarlig som er gitt prosjektoppdraget.

Prosjektansvarlig (2) Myndighet
Å rekruttere og om nødvendig bytte prosjektleder underveis Å godkjenne prosjektavtale og derigjennom forplikte eierne Å omdisponere innenfor prosjektets ressurs- og budsjettramme Å stoppe prosjektet underveis ved beslutningspunkt Å være leder av og innstille i saker til en event. styringsgruppe Å forplikte prosjektet i avtaler med 3.part Vanlige oppgaver Avklare prosjektoppdraget med oppdragsgiver Identifisere kandidater til prosjektlederrollen Velge ut og inngå avtale med prosjektleder Bidra til etablering av omforent prosjektplan Være prosjektleders nærmeste overordnede i alle prosjektforhold Kvalitetssikre prosjektets framdrift og resultater knyttet til milepæler og delmål Motta og vurdere statusrapporter Gjennomføre beslutningsmøter Planlegge og lede møtene i styringsgruppen Gjennomføre prosjektets eksterne informasjonsstrategi

Prosjektleder (1) Prosjektleder Rolle Rapporterer til
Prosjektansvarlig Ansvar Å ha det daglige ansvar for planlegging, organisering, bemanning, gjennomføring, styring og kontroll av prosjektet (daglig leder av prosjektet) Utarbeid prosjektplanen sammen med prosjektansvarlig Inngå avtaler med event. delprosjektledere Inngå avtale med ressurseiere Rekruttere og bemanne prosjektet innenfor rammene av ressursavtalene Være arbeidsleder for tildelte prosjektmedarbeidere når de arbeider i prosjektet Statusrapportering i samsvar med prosjektplan Ressursstyring og prosjektregnskap Intern informasjon i prosjektet Prosjektleder er ”daglig leder” og har i prinsippet de samme oppgaver som daglig leder i et aksjeselskap

Prosjektleder (2) Myndighet
Å disponere prosjektets ressurser og budsjett innenfor prosjektavtalen Å rekruttere event. delprosjektleder og om nødvendig bytte disse ut underveis Å rekruttere prosjektmedarbeidere og om nødvendig bytte disse ut underveis Vanlige oppgaver Lage utkast til og avklare prosjektplanen Inngå avtaler med ressurseiere Bemanne prosjektet i samråd med linjeledelse og ressurseiere Gjennomføre kick-off for prosjektmedarbeidere og andre Daglig ledelse og oppfølging i prosjektet Gjennomføre interne informasjonstiltak Etablere rapporteringsrutiner og utarbeide avtalte statusrapporter Etablere rutiner for prosjektarkiv og prosjektregnskap Forberede saker til beslutningspunktmøtene Være sekretær for event. styringsgruppe og referansegruppe Planlegge og lede møter i event. prosjektgruppe Gjennomføre prosjektets eksterne informasjonsstrategi Gjennomføre prosjektavslutning

Styringsgruppe Styringsgruppe Rolle Rapporterer til Oppdragsgiver
Ansvar Styringsgruppas ansvar er å sikre prosjektets måloppnåelse Styringsgruppe er et kollegium som fatter vedtak i prosjektet innenfor prosjektoppdragets rammer Styringsgruppa har et særlig ansvar for måloppnåelse, risikohåndtering, framdrift og ressursbruk/budsjett Styringsgruppa skal arbeide for å sikre at eiernes hensikter ivaretas Styringsgruppa skal understøtte prosjektledelsens arbeid Myndighet Vedta prosjektplanen Vedta større prosjektrevisjoner innenfor prosjektoppdragets rammer Valg av styremedlemmer må baseres på KOMPETANSE og ikke REPRESENTATIVITET. Akkurat som i et aksjeselskap kan styret bestå av en person (Styreleder)/(Prosjektansvarlig). Er det flere ledes styret (styringsgruppen) av styreleder (Prosjektansvarlig).

Styrets ansvar iht aksjeloven:
Det er styrets ansvar å ansette/avsette daglig leder. Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling. Begjæring om gjeldsforhandling eller konkursbehandling for selskapet kan bare fremsettes av styret. Styret skal føre tilsyn med daglig ledelse og med selskapets virksomhet. Styret skal sørge for at bedriften har forsvarlig organisering, tilstrekkelig kvalifisert personell og klare ansvarslinjer. Styret skal påse at bedriften har tilstrekkelige planer, budsjetter, økonomiske rapporter, forsikringer, retningslinjer, revisjon, og kontrollere at daglig leder følger planer og rapporteringsrutiner. Styret skal fastsette budsjetter, strategi, handlingsplaner, og kontrollere at dette gjennomføres. Styrets medlemmer kan bli erstatningspliktige for tap hvis de forsettlig eller uaktsomt har voldt dette gjennom utførelse av sin oppgave. ….og akkurat det samme gjelder styringsgruppen, men de har ikke det juridiske ansvar. Drøft gjerne hvordan dette passer med deltakernes erfaring. Hva betyr det at vi blir mer bevisst disse ansvarsområdene.

Det enkelte styringsgruppemedlem
De enkelte styringsgruppe- medlemmers ansvar Sette seg inn i og akseptere eiernes hensikter og rammer for prosjektet Møte forberedt og delta aktivt i styringsgruppemøtene Sette seg inn i prosjektplanen På eget initiativ kunne ha kontakt med eierne og prosjektledelsen mellom styringsgruppemøtene På eget initiativ kunne gjøre innspill til prosjektledelsen som kan bidra til å sikre prosjektgjennomføringen Markedsføre prosjektet positivt i eget nettverk Kunne bistå prosjektledelsen i gjennomføring av aktiviteter hvor styringsgruppemedlemmets spesielle kompetanse eller kontaktnett er ønskelig Dette er viktige poeng som den enkelte styringsgruppemedlem må være oppmerksom på. Forholdet til eier/aksjonær – aksjeloven kap 6: Daglig leder skal forholde seg til styret – ikke til aksjonær/eier. Styret er kontaktpunktet mellom aksjonær og selskap. Styreleder bør være styrets talsmann utad. Forslag som styret ønsker behandlet av eier (generalforsamling), behandles og fremmes av styret.

Referansegruppe Referansegruppe Rolle Rapporterer til Prosjektleder
Ansvar Referansegruppen er en samling ressurs- eller interesseperson som kan opptre samlet eller hver for seg Referansegruppens medlemmers ansvar er å være prosjektleders rådgivere i spesielle forhold som prosjektleder ønsker å få medlemmenes synspunkter på Myndighet Ingen De enkelte referansegruppe-medlemmers ansvar Sette seg inn i prosjektplanen Møte forberedt og delta aktivt i event. referansegruppemøter Gi innspill til prosjektleder på forespørsel Referansegruppen består av enkeltpersoner som hver især er spurt om de vil være del av referansegruppen. Referansegruppen er ikke et formelt organ, men enkeltpersoner som prosjektledelsen enkeltvis, gruppevis eller samlet kan spørre om råd. Det er opp til prosjektledelsen om de vil følge rådene eller ikke.

Prosjektmedarbeidere
Rolle Prosjektmedarbeider Rapporterer til Prosjektleder Ansvar Utføre oppgaver i prosjektet under ledelse av prosjektleder Være en proaktiv ressurs for prosjektet Sørge for å være tilgjengelig for prosjektet i henhold til ressursavtale mellom ressurseier og prosjektleder Myndighet Etter fullmakt fra prosjektleder Vanlige oppgaver Delta i detaljplanlegging av prosjektet Gjennomføre egne oppgaver Ta initiativ som bidrar til å sikre prosjektets gjennomføring Være sparringspartner og kollega for andre prosjektmedlemmer Tilbakemelding og rapportering til prosjektleder Føre eget ressurs-/timeregnskap og følge andre prosjektrutiner Prosjektmedarbeidere gjør praktisk arbeid i prosjektet. Det er prosjektleder som beslutter hvilke medarbeidere som også skal være medlem av prosjektgruppen.

Prosjektgruppe Prosjektgruppe Rolle Rapporterer til Prosjektleder
Ansvar Prosjektgruppen omfatter utvalgte prosjektmedarbeidere som utgjør prosjektleders nærmeste team Prosjektgruppen bistår og rådgir prosjektleder i samordning og ledelse av prosjektet Myndighet Ingen De enkelte prosjektgruppe- medlemmers ansvar Tenke helhet i prosjektet utover egen rolle og arbeidsoppgaver Være proaktiv Møte forberedt og delta aktivt i event. referansegruppemøter Gi innspill til prosjektleder på forespørsel Merknader Hvor prosjektet er delt opp i ulike delprosjekter kan delprosjektlederne utgjøre prosjektleders prosjektgruppe Ved mindre prosjekter hvor antall prosjektmedarbeidere bare er 2-5 kan alle prosjektmedarbeidere inngå i prosjektgruppen Viktig å skille mellom prosjektmedlem og prosjektgruppe.

Kvalitetssikring Kvalitetssikring er en integrert del av prosjekt-organisasjonens ansvar. Akkurat som i andre organisasjoner kan eiere og prosjektorganisasjon fokusere spesielt på dette: Eierne kan engasjere kvalitetssikrer som arbeider utenfor prosjektorganisasjonen og rapporterer direkte til eier. Prosjektansvarlig kan engasjere kvalitetssikrer som svarer direkte til PA Prosjektleder kan tilordne et spesifikt ansvar til en eller flere i prosjektorganisasjonen for å følge opp spesifikke forhold. I PLP er det utarbeidet en egen kvalitetshåndbok som skal hjelpe prosjektorganisasjonen. Kvalitetssikring er meget viktig. I større byggeprosjekter eller programutviklingsoppgaver utnevnes ofte en kvalitetssikrer som ikke er en del av prosjektet/programmet. Revisjon av prosjektet er imidlertid PA sitt ansvar. Det vises til kap 12 Prosjektrevisjon.

Gruppeoppgave 3: Organisering
I vårt gjennomgående case: Hvem er oppdragsgiver? Hvem er prosjektansvarlig – begrunnelse Etablere styringsgruppe – hvorfor/hvorfor ikke Hvem er Prosjektleder – begrunnelse for valg Er det prosjektmedlemmer? Bør det være referansegruppe?

Gruppeoppgave 4: Oppsummering
Hva lærte vi i går? 10 minutter gruppearbeid. Det er bedre at gruppene forteller hva de lærte i går enn at instruktør oppsummerer hva han/hun gjennomgikk i går.

Milepæler og Beslutningspunkt
7. Fremdrift og kontroll Milepæler og Beslutningspunkt Dette er jo en spesifisering av prosjektoppdragets krav til fremdrift og kontroll.

En milepæl er Dato – når må denne hendelsen ha skjedd for at fremdriften er under kontroll En hendelse – et eller annet har skjedd i prosjektet – og dette kan dokumenteres og/eller observeres + En milepæl er prosjektleders viktigste fremdriftsstyringsverktøy. Det er PL som i samarbeid med andre fastsetter milepæler. Husk at milepælen må kunne observeres og/eller dokumenteres. Ofte vil milepæler være viktige delmål. Det bør ikke være mer enn 4-6 uker mellom hver milepæl. Er det mange aktiviteter som er på gang bør det være oftere milepæler. Milepælene er en viktig del av prosjektplanen mellom Prosjektansvarlig og Prosjektleder for å sikre kontroll med fremdrift og resultatutvikling i prosjektet

Eksempler på milepælfastsettelse
Når viktige beslutninger skal være tatt Når delmål er oppnådd Når viktige aktiviteter er gjennomført Når formelle Beslutningspunkter skal være gjennomført Når PA/PL forøvrig ønsker en kontroll med fremdrift Eksempler på milepæler. Husk at det skal være tilordnet en DATO. Dersom prosjektet går over mer enn 9 mnd kan dato erstattes med ukenummer.

Noen gode regler for milepæler
Må være kontrollerbare: observerbare og/eller dokumenterbare Ikke for mange Ikke mer enn max 2 mnd mellom hver Ikke for mange forskjelligartede aktiviteter mellom to milepæler Milepæl er viktig fordi: Fokuserer på oppfølging og fremdrift: Kontroll og styring for Prosjektansvarlig Styringsinstrument for Prosjektleder Gir basis for vurdering av avvik Identifiserer viktige hendelser i prosjektet Enkel å kommunisere Motiverer til innsats

Fremdriftsplanlegging
Framdriftsplanlegging er å bestemme varigheten av den enkelte aktivitet og avhengigheten mellom de enkelte aktiviteter Tre variabler som skal tilpasses Resultat Tid/framdrift Ressurser/kompetanse Metoder og verktøy Dataverktøy Ganttdiagram/-skjema Milepælsplanlegging Nettverksplanlegging Resultat Tid Ressurser Husk at fremdriftsplanlegging er en prosess hvor milepæler er et av flere metoder/verktøy som kan brukes.

Typiske årsaker til forsinket framdrift
For optimistiske estimater «Glemte» aktiviteter Ventetid på underleveranser Ventetid på beslutninger Avbrudd/endring i ressurstilgang Planlagt med for høy produktivitet Andre prosjekter/oppgaver blir prioritert Spør deltakerne om de kjenner seg igjen

Beslutningspunkt Ett Beslutningspunkt (BP) er en definert, overordnet og obligatorisk aktivitet i et prosjekt hvor PA/SG tar en prinsipiell beslutning om prosjektet skal videreføres eller avsluttes strategiske veivalg i prosjektet BP Avslutte Dok. gr.lag Fortsette langs alternativ A Fortsette langs alternativ B Husk at Beslutningspunkt i PLP er et egennavn på et møte ledet av PA som har følgende agenda: Skal vi avslutte eller fortsette prosjektfasen? Det er alltid mange viktige beslutninger i et prosjekt, men Beslutningspunkt brukes bare når agenda er om en skal fortsette eller avslutte. Er konklusjonen fortsette kan det være iht prosjektplan eller for å revidere denne.

BP karakteristika BP gjennomføres i prosjektet – ikke av basisorganisasjonen En god PA har avklart problemstillingene med prosjekteiere og andre sentrale aktører på forhånd BP gjennomføres ofte som møte – det er PA sitt møte – og det er PA som inviterer til møtet Det er PA som må ta beslutningene Beslutningen skal snarest skriftlig (og elektronisk) sendes oppdragsgiver Hvis beslutningen er avslutning må det også gis informasjon om hvordan PA vil gjennomføre avslutningen/avviklingen PL er ansvarlig for gjennomføring av avviklingen Viktige poeng. Husk at Beslutningspunkt er PA sitt instrument for å utøve sin myndighet.

Når skal det være BP? Obligatorisk: Ved start og avslutning av et prosjekt Planlagt: Underveis i prosjektet hvor man på forhånd har planlagt at man må vurdere og beslutte om prosjektet skal: Fortsette eller avslutte Gjennomføre strategiske veivalg Uforutsett: Ved uforutsette hendelser, endringer i rammevilkår, mv, hvor Prosjektansvarlig føler at man må vurdere og beslutte om prosjektet skal videreføres eller avsluttes. Det første obligatoriske Beslutningspunkt er et resultat av at alt for mange prosjekt er satt i gang uten skikkelig plan, herunder finansiering. Da er det viktig at PA tar ansvaret for at det er tilfredsstillende planlegging. Dessverre brukes dette ikke i særlig grad til tross for at det ikke ville ta lang tid å gjennomføre det. En slik formell godkjenning av ”styreleder” før det operative arbeidet begynner er viktig for å understreke ansvaret til PA. Det andre obligatoriske Beslutningspunkt settes gjerne 2 – 4 uker før planlagt avslutning av prosjektet. Senest da må PA være overbevist om at leveransen vil finne sted som planlagt. Uforusette beslutningspunkt kommer gjerne når avviket er meget stort (se kapittel 11) eller når en kritisk suksessfaktor slår till.

Beslutningspunkt Beslutningspunkt er viktig fordi:
Fokuserer på det personlige ansvaret til prosjektansvarlig og gir vedkommende formell og reell mulighet til å avslutte prosjektet underveis i fasen og overgi prosjektet til prosjekteier/ oppdragsgiver. Sentralt element i fremdrift og risikovurdering: Kan gi forutsetninger som må være til stede på et visst tidspunkt for at prosjektet skal fortsette Referat fra Beslutningspunktmøte er en særlig viktig informasjon til oppdragsgiver/prosjekteier(e). BP er viktig del av kapittel 4 i prosjektplan. Her skrives inn både obligatoriske og planlagte BP. Men uforutsette BP må selvfølgelig tas dersom situasjon oppstår. Husk at det er ALLTID Prosjektansvarlig som må lede og gjennomføre BP. Det er selvsagt at PA gjør dette på vegne av eierne. Dersom eierne ikke er enige om konklusjon er det fortsatt PA som må konkludere. Dersom en eller flere av eierne ikke er enig med konklusjon må de trekke prosjektoppdraget tilbake og dermed har de overtatt ansvaret.

Noen refleksjoner Et planlagt BP vil alltid være en viktig milepæl
Praktisk gjennomføring av BP er viktig – det er en viktig prinsipiell handling – derfor må det formaliseres/ dokumenteres Hvis alt er under kontroll tar et BP under 15 minutter – det viktigste blir her at PA dokumenterer gjennom referat/protokoll at PA har vurdert prosjektet og gitt sin formelle «go». Utgangen av BP er oftere en beslutning om revisjon enn en avslutning av prosjektfasen BP må ikke nyttes til «ansvarsfraskrivelse» Viktige erfaringer.

Gruppeoppgave 5: MP og BP
I gjennomgående case, fastsett minst 5 milepæler og vurder behovet for planlagt Beslutningspunkt.

8. Krav til kostnader og kompetanse
Aktivitetsplanlegging og kontraktsinngåelse Aktivitetsplanlegging gjøres for å kunne beregne kostnader, krav til kompetanse og omfang samt fremdriftsmuligheter.

Aktiviteter Aktiviteter er de sentrale og store arbeidsoppgaver som må utføres for å oppnå prosjektfasens mål Hva skal produseres? Hvor mye ressurser må anvendes? Hvilken kompetanse er nødvendig? Hvordan understøtter aktivitetene milepælene? Har vi god nok kapasitet? Oppstart av aktivitet Avslutning av aktivitet Vurderinger vi må gjøre i aktivitetsplanleggingen.

Beskrivelse – (KTR-ark)
Aktivitetsnavn: Viktige oppgaver: Fra-Til Ressurser Ansvar KTR = Kostnad – Tid – Ressurs Dette er en mal for å definere de viktigste hovedaktivitetene I mindre prosjekt kan det være tilstrekkelig I større prosjekt anbefales bruk av excel eller annet it-verktøy Start med å liste opp de viktigste hovedaktivitetene basert på hva du tror er nødvendig ut fra prosjektoppdraget Skriv så opp den enkelte hovedaktivitet på et KTR-ark (et A4 ark etter mal fra lysarket) Del opp hovedaktiviteten i viktige arbeidsoppgaver og skriv de inn på arket. Stipuler start og sluttdato i ”fra – til” og anfør ressursbruk i ”ressurser”. Vanligvis brukes her enten timeverk eller dagsverk. Ofte er det litt usikkert hvor mange timer/dager som går med, og da bruker vi gjerne min – max, f eks min 1.5 dagsverk, max 2 dagsverk. Estimering blir omtalt i etterfølgende lysark. Når vi summerer får vi da et anslag over min/max bruk av ressurser over den kalendertid som er gitt i kolonne ”Fra-Til”. I kolonnen ”ansvar” legges ev. navn på ressurs som vil være ansvarlig for utførelsen. I ”Resultat” beskrives det som vil være et resultat av at hovedaktiviteten er gjennomført. Dette resultatet bør beskrives slik at det enten er observerbart og/eller dokumenterbart. Da kan det også være en mulig milepæl. I ”Forutsetninger” føres inn eventuelle forhold som må være avklart, f eks aksept fra interessent om å bruke et middel i utførelsen. ESTIMERING av ressursbruk blir omtalt i etterfølgende lysark. Resultat: Forutsetninger:

Aktiviteter er viktig fordi:
Gir en grov beskrivelse av hva som skal gjøres i prosjektet. Danner grunnlag for vurdering av nødvendig kompetanse og ressursinnsats i prosjektet. Danner grunnlag for beregning av prosjektkostnader og nødvendig tidsforbruk. Gir en viktig basis for beskrivelse og avgrensning av mål og resultat Altså – vi må konkretisere aktiviteter for å få oversikt over behov for kompetanse og ressursbruk, IKKE for å beskrive hvor mye vi skal gjøre.

Estimeringen – en kritisk aktivitet
Erfaring er viktig Struktur Tenk viktigste kostnadsdriver Operativt – etabler enhetskostnader og standarder Det er klart at estimering er ”guesstimate”. Derfor er det viktig å fokusere på de viktigste elementene.

Kalkyleelementer De mest vanlige kalkyleelementer er:
Ressursbruk (timer/dager) egne ressurser Etabler standarder / påslagsprosenter for Reise- og oppholdskostnader (prosent av lønnskostnad) Materialbruk for utvikling (prosent av lønnskostnad) Telefon/fax/porto/bringetjenester (prosent av lønnskostnad) Rekvisita, kopiering, mv (prosent av lønnskostnad) Materialbruk for investeringer Møtekostnader Kurs/opplæringskostnader Ressursbruk (timer/dager) eksterne ressurser I vurdering av ressursbruk anbefales å bruke dagsverk i stedet for timeverk. Da kan det også være del av dagsverk. Et dagsverk er ofte beregnet til 6 effektive timeverk. Kostnadsdriveren for reise og oppholdskostnader kan også være møter. Etabler da en standard (normtall) for reisekostnadene for ett møte, som et kronebeløp Kostnadsdriveren for de andre (materialforbruk, telefon, rekvisita kopiering) er timer. Bruk en prosent for dette som er avledet av timeressursen. Erfaring fra offentlig virksomhet generelt tyder på at denne er ca. 15%

Time-estimering Del opp i operative aktiviteter
Hovedaktivitet Delaktivitet Møter Kjøp av tjenester Administrasjon Rapportskriving Ekstern informasjon fra prosjektet Til basisorganisasjon Eksternt Fordel på personer og i timer Vurder aktive time-/dags-/ukesverk (pessimistisk/optimistisk) Fastsett realistisk antall over tid Benytt standardsatser for interne og eksterne ressurser Vurder de økonomiske størrelser i sum og over tidsepoker (uke, måned, mv) (bruk Ganttdiagram) Om nødvendig gå tilbake til 1 osv. Kalkyle for hva en ansatt koster – intern timelønn: Timelønn 200 + feriepenger 12% + pensjon 10 – 12 % + sos. Kostnader 14,1% Gir en påslagsprosent på 43,5 til 45,5 En ansatt klarer normalt å dokumentere bare 75% av tida si (dette regnes som bra!). Da får vi: Kr ( %)/75% = kr div goder som aviser på jobben, +++ dvs ca. 2 ganger timelønna. Det er også mange som trekker inn overhead på dette beløpet på 25%. I oppsettet foran vil da påslagsprosentene for rekvisita, telefon, brev, datautstyr etc falle bort. Og en kan regne med faktoren 2,5 på timelønna.

Ressursavtale (side 1) Prosjektnavn Parter
2.1 Ressurseier 2.2 Prosjektleder 2.3 Prosjektressurs (medarbeider) Oppgaver, kompetanse og omfang (spesifiseres av prosjektleder) 3.1 Referanse til prosjektavtalen 3.2 Oppgaver og rolle i prosjektet 3.3 Krav til kompetanse 3.4 Omfang og tidsperiode Godtgjørelse 4.1 Ressurseier står for alle personalkostnader knyttet til prosjektressursen med mindre annet er avtalt. Overtid kan ikke pålegges av prosjektleder uten godkjenning av ressurseier 4.2 Prosjektressurs får ingen ekstra godtgjørelse med mindre annet er avtalt. Plusstid kan ikke overføres fra prosjekt til ordinær funksjon Denne avtaleformen kan benyttes overfor ”eksterne” ressurser fra andre avdelinger hos eierne. Dersom man engasjerer en konsulent eller lignende bruker man imidlertid en vanlig kontrakt/engasjementsavtale.

(side 2) Personalansvar Ressursbruk Konflikt Underskrift
5.1 Ressurseier opprettholder personalansvar for prosjektressursen. Ressurseier plikter å bidra til at prosjektressursen frigjøres fra andre oppgaver i den avtalte tid og med avtalt omfang. Hvis prosjektressurs blir syk utover egenmeldingsomfanget, plikter ressurseier å skaffe tilsvarende ressurs 5.2 Prosjektleder er faglig og nærmeste arbeidsleder for prosjektressursen under arbeid i prosjektet. Ressursbruk 6.1 Prosjektressurs skal føre timeforbruk i prosjektet 6.2 Prosjektleder skal rapportere prosjektressursen timeforbruk i prosjektet månedlig til ressurseier Konflikt 7.1 Mellom prosjektleder og prosjektressurs: Konflikter som ikke løses av disse partene bringes fram for ressurseier 7.2 Mellom prosjektleder og ressurseier: Konflikter som ikke løses av disse partene bringes fram for prosjektansvarlig Underskrift Ressurseier Prosjektressurs Prosjektleder

Kontrakt mellom PL og NN om tidsbruk og oppgaver i «Prosjektnavn»
Internavtale Kontrakt mellom PL og NN om tidsbruk og oppgaver i «Prosjektnavn» (merknad: HA = Hovedaktivitet i prosjektet) Bestilling fra prosjektleder: Leverings-dato Fra - til Leverandørs anslag for bruk av ress. Finansiering (Drift/Prosjekt) Deltagelse i prosjektgruppe, herunder - HA01, xxxxxxxx - Øvrige HA aktive bidrag/ansvar. Inntil X dagsverk Drift Hovedansvar i prosjektgruppa for HA4: yyyyyyyyyyy Inntil Y dagsverk Det forutsettes at prosjektmedarbeider fører timelister, slik at interne prosjektkostnader/tidsbruk kan dokumenteres. Sted: ………………………………. Dato: ………………………………….. Prosjektleder: Prosjektmedarbeider: Leder (i linja): ………………………… ………………………………… ………………………………….. Eksempel på bruk av internavtale innen samme avdeling

Gantt-diagram Hoved- aktiviteter Tidsplan (ukenummer 2012) ress. bruk
Planl. og oppfølg. Sum timeverk: Statusmøter Styringsgr.møter Milepæler Beslutningspunkt Når KTR-arkene er fylt ut kan de settes inn i et gantt-diagram. Her kan en også fylle inn når statusmøter, ev. styringsgruppemøter, milepæler og beslutningspunkt skal skje. Da har en en overordnet og god oversikt over fremdriftsplanen.

Sammenheng milepæl - aktivitet
Fremgangsmåte: Beskriv viktigste milepæler Legg disse ut i en tidsstreng Plasser aktivitetene som må gjøres for å oppfylle den enkelte milepæl Med dette utgangspunkt kan prosjektet arbeide videre med sikte på å finne slakk og kritisk linje i prosjektet Brukes for å finne kritisk linje dersom prosjektet ønsker å benytte denne metoden – er ikke noe krav i PLP.

Kompetansekrav Prosjektansvarlig: Prosjektleder:
Må kjenne prosjekteiernes behov og mål Må ha prosjekteiernes fulle tillit Kompetansekrav: Kunnskap – Erfaring – Egenskaper Kunne utvise nødvendig autoritet og være beslutningsdyktig Prosjektleder: Evne og interesse for ledelse av mennesker Administrativ erfaring – særlig prosjekterfaring Faglige kunnskaper innen det område prosjektet omfatter Kjennskap til prosjektmiljøet i basisorganisasjon, nettverk, mv Husk at kompetansekravene vil avhenge av type utviklingsprosjekt og hvilken fase en skal gjennomføre.

Rekruttering prosjektmedlemmer
PL må gjennom prosjektplanen ha konkretisert hvilke ressurser som er nødvendig og hvilke krav som stilles til faglig kompetanse, erfaring og personlige egenskaper PL må forhandle frem avtale med de personer som tilfredsstiller minimumskravene – forhandling må inkludere disse personenes arbeidsgivere I noen tilfelle må slike avtaler/kontrakter formelt inngås mellom ressurseier/arbeidsgiver og prosjektets oppdragsgiver Skriftlige avtaler er nødvendig på større prosjekter Dette er prosjektleders ansvar! Når KTR arkene lages må det også vurderes hvem som kan utføre de aktuelle oppgaver. Her er det selvsagt viktig at man har fokus på kompetanse. Det er veldig bevisst at ordet ”rekruttering” er benyttet. Ofte kan en tenke på hva som må gjøres for å rekruttere en ny medarbeider til basisorganisasjon: hvilken faglig bakgrunn er nødvendig, erfaring og personlige egenskaper.

Prosjektleder Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt Gevinstrealisering
Erfaring har vist at det kan være nyttig med forskjellige prosjektlederegenskaper avhengig av hvilken fase som skal gjennomføres: Forstudie Særlig viktig med erfaring og kunne få frem innovative muligheter samt edruelige vurderinger og konklusjoner – ha en «god magefølelse» Forprosjekt Særlig viktig med analytisk evne og meget strukturert. Kunne beherske nødvendige metodikker i utredning og analyse Hovedprosjekt Kunne gjennomføre etter plan – være en god«bas» Gevinstrealisering «Forskeren» Det er viktig at den som er tiltenkt å bli prosjektleder i hovedprosjektet involveres så tidlig som mulig også i de første fasene som prosjektmedarbeider

Gruppeoppgave 6: ressursberegning
Beskriv minst 3 hovedaktiviteter med krav til kostnad og kompetanse som leder fram til to definerte milepæler fra forrige oppgave

Kritisk suksessfaktor
9. Risikovurdering Risikoavdekking Risikovurdering Kritisk suksessfaktor

Usikkerhet i prosjekter
RISIKO ”DOWNSIDE” MULIGHETER ”UPSIDE” Sannsynlighet Teorien sier.. Praksis viser.. Det er usikkerhet i alle prosjekt. Teorien sier at usikkerhetskurven er en standard fordeling, men praksis viser at det er en skjevfordeling. Forventet verdi Kost/Tid

Definisjoner Usikkerhetsfaktorer Kritiske faktorer
Er en faktor som kan påvirke gjennomføring eller måloppnåelse i et prosjekt – helt eller delvis. Kritiske faktorer Er de usikkerhetsfaktorer som gjennom analyse skiller seg ut som kritiske. Dvs. der det er nødvendig å iverksette tiltak for at faktoren ikke skal velte prosjektet. Kritiske suksessfaktorer Er de kritiske faktorer som det ikke er mulig å iverksette tilstrekkelige tiltak mot og som derfor vil utgjøre en trussel mot måloppnåelse. Oppfølging av de kritiske suksessfaktorene er viktig i prosjektgjennomføringen. Det er tre nivåer; se også illustrasjon neste lysark

Begrepene Kritiske suksessfaktorer Usikkerhetsfaktorer
Rangeres vha risikomatrise Kritiske faktorer Tilordnes mottiltak Kritiske suksessfaktorer - er en vesentlig risiko som vi må leve med og håndtere i prosjektet!

Risiko Er produktet av to elementer:
Sannsynligheten for at en faktor vil inntreffe Konsekvensen hvis faktoren inntreffer Trusler mot full måloppnåelse!

Risiko – minirisk - metodikk
Risikovurdering 5 4 3 Sannsynlighet Matrise som viser grad av sannsynlighet vs alvorlig konsekvens 2 1 Konsekvens

Risikohåndtering Sannsynlighet Konsekvens Høy
Usikkerhetsfaktorer identifiseres og vurderes, bruk skala Tiltak Tiltak iverksettes mot kritiske faktorer. Tiltak Tiltak Sannsynlighet Miniriskanalysen Kritiske suksessfaktorer følges opp i prosjekt-gjennomføringen. Tiltak Lav Konsekvens Høy 111

Risikoanalyse «Brainstorming» Sannsynlighet og konsekvens Tiltaksplan
List opp alle tenkelige usikkerhetsfaktorer helt ukritisk. Sannsynlighet og konsekvens Gjør en vurdering av sannsynlighet og konsekvens og kalkuler risikoverdier. Identifiser kritiske faktorer (de med verdi ≥ 9). Tiltaksplan Finn ut hvilke tiltak som må gjøres for å redusere risikoverdiene til < 9 og lag en plan for dette. Identifiser eventuelle kritiske suksessfaktorene og begrunn disse. Prosessen. Det lønner seg først gjennom ”brain storming” å få opp alle usikkerhetsfaktorer. Disse sorteres så og skrives opp på et flip-over ark som vist på neste plansje. For hver av faktorene går en så gjennom usikkerhetsfaktor for usikkerhetsfaktor og vurderer grad av sannsynlighet for at den vil inntreffe UTEN å drøfte mottiltak. Deretter tar en usikkerhetsfaktor for usikkerhetsfaktor og vurderer, dersom faktoren inntreffer, hvilken konsekvens det vil ha for et vellykket prosjekt. Tiltak for å redusere risiko vises på neste plansje.

Tiltak for å redusere risiko
Alltid vurdere hva er mulig risiki Hvordan er ikke det viktigste Men gjør det! Redusere sannsynligheten (forebygging) Bevisstgjøring viktigste forebygging Redusere konsekvensen (beredskap) Eksempler

Risikomatrise Grad av sannsynlighet – her kan en bruke liten-middels-høy eller symbolet 1=liten, 3=middels og 5=høy. Når flere vurderer dette er det IKKE om å gjøre å få et ”matematisk” korrekt svar, men bruke ”magefølelsen. Dersom en sier 1 og en annen sier 2, velger man 2 UTEN å diskutere mottiltak. Det samme med konsekvens. Risikoen beregnes da som sannsynlighet x konsekvens. Og nå får man alle kritiske faktorer hvor risikoverdien er 9 eller hvor konsekvensen er 5 uavhengig av sannsynlighet. Nå først går vi gjennom hver kritisk faktor og vurderer mottiltak. Der hvor vi ikke får tilfredsstillende mottiltak som prosjektet kan gjennomføre, får vi en Kritisk SuksessFaktor

Hvordan skal en risikovurdere
Alltid og alltid informere om risikobildet Risikovurderingen skjer internt Bevisstgjørende prosesser Avdekke de svake leddene Skal inneholde en plan som definerer tiltak, ansvar, frister og kostnader (konsekvenser) Sjekkliste I stedet for ”brain-storming” for å finne usikkerhetsfaktorene kan en gjøre dette mer strukturert ved f eks å ta område for område. Krav til kompetanse Krav til infrastruktur Politiske/administrative forhold Markedsmekanismer Naturkrefter Teknologi (produksjon) Økonomi Forurensing Arbeidsmiljø

Risiko identifisering
SANNSYNLIGHET KONSEKVENS 1 Ukjent i bransjen 2 har skjedd i bransjen 3 har skjedd i selskapet 4 skjer årlig i selskapet 5 skjer årlig pr anlegg 1 Ingen konsekvens/førstehjelpskade 2 Liten konsekvens/medisinsk behandling 3 Middels konsekvens/fraværsskade 4 Selskapskonsekvens/permanent ufør 5 Nasjonal konsekvens/dødsulykke Risiko identifisering Risikovurdering Tiltak Aktivitet Mulig hendelse Sannsyn-lighet 1-5 Konse-kvens Risiko Grønn Gul: Rød Grønn: ok Gul: ALARP Rød: SJA, instruks, vurder alt utførelse Instruktørens eksempel for å ”forstørre” sannsynlighet og konsekvens.

Gruppeoppgave 7: Risiko
I utlevert case, definert minst 5 kritiske faktorer og sett de inn i risikomatrisen som er anført på neste plansje.

Risikomatrise Faktor S 1-5 K 1-5 RF Mottiltak
Lag denne på flip over og gjør vurderingene. S= Sannsynlighet (1= lite sannsynlig, 5=meget sannsynlig) K= Konsekvens for måloppnåelse (1=liten konsekvens, 5=alvorlig konsekvens) RF= Risikofaktor (SxK)

10. Prosjektdokumenter

Viktige dokumenter Prosjektoppdrag Prosjektplan Statusrapport
Fagrapport sluttrapport Dette er de viktigste dokumentene i hver fase. Her er faste maler for alle unntatt fagrapport Dette er altså dokumenter som må lages i hvert prosjekt, dvs for hver fase. Inndelingen vil være felles, men innholdet vil selvsagt være forskjellig. Å ha felles maler gjør det lettere å kommunisere og sette seg inn i prosjektet.

Prosjektspesifikasjon
Prosjektmål, og begrunne dette med effektmål og resultatmål Prosjektorganisering – hvem skal være PA Fremdrift, når ferdig, ev. krav til rapportering underveis Ressursinnsats og finansiering Maksimum 2 sider, undertegnet av Oppdragsgiver Det er viktig at oppdraget blir gitt av OPPDRAGSGIVER i samspill med øvrige eiere. Bør være mellom 1 og 2 sider. Ikke mer enn maks 2 sider. Husk at det skal være konkret, ikke ”omtrentlig”. Prosjektspesifikasjon sammen med oppnevnelse av Prosjektansvarlig kaller vi PROSJEKTOPPDRAGET.

Husk Prosjektspesifikasjon er Oppdragsgivers ansvar
A-eierne må være enige om hvem som er Oppdragsgiver (OG) og hva dette medfører. Prosjektspesifikasjonen skal inneholde mål, krav til organisering, fremdrift og ressursinnsats Prosjektspesifikasjonen skal IKKE fortelle hvordan oppdraget skal gjennomføres, det overlates til prosjektet å beskrive i prosjektplanen Prosjektspesifikasjon er PLP navnet, men funksjonen er prosjektoppdrag.

En signert prosjektplan mellom PA og PL er en prosjektavtale
Prosjektplanen Er prosjektorganisasjonens beskrivelse av hvordan de vil løse oppdraget. Mål og rammer Omfang Organisering Fremdrift og rapportering Risiko Ressurser Økonomi Underleveranser/kontrakter En signert prosjektplan mellom PA og PL er en prosjektavtale Dette er standard inndeling av prosjektplan.

Prosjektplan MÅL OG RAMMER RISIKOANALYSE GJENNOMFØRING
1.1 Bakgrunn 1.2 Prosjektmål 1.3 Rammer OMFANG OG AVGRENSNING 2.1 Oppgaveomfang/ avgrensning ORGANISERING 3.1 Prosjektledelse 3.2 Øvrige roller BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING OG MILEPÆLER 4.1 Beslutningspunkter 4.2 Oppfølging 4.3 Milepæler RISIKOANALYSE 5.1 Kritiske suksessfaktorer 5.2 Kvalitetssikring GJENNOMFØRING 6.1 Hovedaktiviteter 6.2 Tids- og ressursplaner ØKONOMI KONTRAKTER OG AVTALER Dette er PLP’s begrepsapparat hvor de sentrale elementer er gitt navn og krav til innhold. Prosjektplanen er prosjektorganisasjonens beskrivelse av hvordan prosjektoppdraget skal gjennomføres. Den følges opp gjennom statusrapporter som beskriver avvik fra plan. Prosjektleveransen skal i størst mulig grad være oppfyllelsen av prosjektmålet som det fremgår av kapittel 1.2 i prosjektplan. Prosjektplanen har flere sentrale funksjoner: Den er en sjekkliste som gir oversikt over de sentrale elementer som må være med i beskrivelse av en utviklingsoppgave som er så stor, komplisert og viktig at man definerer det som et prosjekt I utfylt stand er det en overordnet plan og beskrivelse av hva som må gjennomføres i prosjektet. I utfylt og undertegnet stand er det en kontrakt mellom prosjektansvarlig (prosjekteiernes felles representant) og prosjektleder over hva som skal gjennomføres.

Det vises til egen dokumentmal
Statusrapport Beskriver avvik fra prosjektplanen Sammendrag Avvik (resultat, kostnader, tid, risiko) Forslag til tiltak Vurdering av måloppnåelse Det vises til egen dokumentmal Standard inndeling av statusrapport

Mal for statusrapport (forsiden)
Prosjekt nr: Saksnr: Prosjektnavn: Periode: Prosjektleder: Prosjektansvarlig: Slukk de lysene som ikke passer: Første side statusrapport. En statusrapport omhandler AVVIK fra prosjektplan, forslag til tiltak for å komme ajour igjen samt prosjektleders egen vurdering av om målet vil bli nådd. Prosjekt iht plan. Måloppnåelse realistisk Prosjekt under kontroll. Måloppnåelse fortsatt realistisk Prosjekt IKKE under kontroll. Måloppnåelse ikke sannsynlig Kort sammendrag:

Mal for statusrapport (etterfølgende sider)
Måloppnåelse 1.1 Avvik fra prosjektplan 1.2 Prognose Framdrift 2.1 Avvik fra prosjektplan 2.1 Prognose Ressursbruk og økonomi 3.1 Avvik fra prosjektplan 3.2 Prognose Risiko 4.1 Avvik i risikobildet Korrektive tiltak 5.1 I forhold til mål 5.2 I forhold til tid/framdrift 5.3 I forhold til ressurser og økonomi 5.4 I forhold til endret risiko Spesielle problemer og utfordringer 6.1 Problemer 6.2 Utfordringer neste periode Prosjektleders egen vurdering 7.1 Måloppnåelse 7.2 Andre forhold AVVIK: Planlagt aktivitet – oppnådd milepæler – kommentarer

Fagrapport Fagrapport er prosjektorganisasjonens svar på prosjektoppdraget med anbefaling om videre arbeid. Fagrapportens innhold og omfang vil avhenge av prosjektoppdraget. Det kan derfor ikke lages noen mal. Dette er svaret på oppdraget. Det er ingen standard inndeling da oppdragene vil variere sterkt.

Sluttrapport Sluttrapport er den administrative «avkvittering» fra prosjektorganisasjonen. Vurdering av måloppnåelse Vurdering av prosjektgjennomføring Prosjektregnskap (kroner og timeverk) Viktige erfaringer Arkiveringshenvisninger Anbefaling Standard mal for sluttrapport

Prosjektdokumenter Effekt Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt BB1 BB4
BB: Beslutningspunkt i basisorg. BB1 BB4 BB2 BB3 Prosjekteiere/ Oppdragsgiver Prosjekt- oppdrag Prosjekt- oppdrag Prosjekt- oppdrag Fag- rapport Fag- rapport Fag- rapport Prosjekt- plan Slutt- rapport Prosjekt- plan Slutt- rapport Prosjekt- plan Slutt- rapport Her er gjennomgang av hva som skjer. Prosjektledelse Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt Status- rapporter Status- rapporter Status- rapporter

11. Prosjektgjennomføring og oppfølging

Prosjekt i praksis Sammendrag
FORARBEID ETTERARBEID Ide/problemstilling Avklar eierskap – hvem har interesse av resultater? Beslutt OM etablere prosjekt Beslutt om videreføre? Lag mandat/bestilling til prosjektorganisasjonen, Godkjenne leveransen utnevnt prosjektansvarlig START GJENNOMFØRING AVSLUTNING Lage prosj.plan Godkjenne den Inngå avtaler Formell oppstart Oppstartmøte Avklar ”spilleregler” Gjennomføring ihht plan Utøv ledelse (PL/PM) Utøv styring (PA/SG) Mål og evaluer resultater Fokus på risikofaktorer Statusrapportering Vurdere endring/revisjon Nådd resultater, er vi ferdig? Avrapporter faglig/adm gi anbefaling overfør kompet. arkivere Formell stopp. Oppløs prosjektorg. Hver fase gjennomgår tre trinn: Start/planleggingstrinnet: her utarbeides prosjektplan, ressursavtaler inngås og prosjektet kvalitetssikres sammen med spilleregler for teamet. PA gjennomfører Beslutningspunktmøte som formelt dokumenterer at gjennomføringstrinnet starter. Gjennomføring/oppfølgingstrinnet: her gjennomføres det operative arbeid, detaljplanlegging og oppfølging av resultat, kostnader, tid og risiko. Dette gjøres på flere måter. Delmål, milepæler, prosjektregnskap, delrapporter og vurderinger, statusmøter og statusrapporter er viktige elementer. PA gjennomfører Beslutningspunktmøte som formelt dokumenterer at prosjektet er klar til avslutningstrinnet. Avslutnings/overleveringstrinnet: her oppsummeres prosjektet, prosjektleveransen overleveres og det sørges for at den godkjennes i basisorganisasjonen, dokumenter avleveres og sluttrapport sendes. Prosjektorganisasjonen oppløses.

Formell oppfølging i praksis
Oppgaver Notering av timebruk Anslå gjenstående arbeid per aktivitet Oppfølgings- møter Skriving av statusrapport Styrings- gruppemøter Hvor ofte Hver dag Hver uke Hver måned? Hvert kvartal? Hvem Hver prosjekt-medarbeider Gjøres av den som har ansvaret for aktiviteten Hele prosjekt-gruppen Prosjektleder Styrings-gruppen og pros.leder Oppgaver Timeliste på aktivitet Vær realistisk og ærlig Se forslag til dagsorden Se mal for statusrapport SG bestemmer møte-frekvensen Når prosjektplanen er godkjent og Beslutningspunktmøte avholdt går prosjektet over til neste trinn: gjennomføring og oppfølging. Da må prosjektleder, avhengig av prosjektets omfang og kompleksitet, utarbeide mer detaljerte planer for hva som skal gjøres i løpet av uka/neste to uker/tre uker mv. For å ha en oversikt over hva som har medgått av ressurser må det gjennomføres timeregistrering for å få fram kostnadsbruken. Hver uke (eller annen periode) må det estimeres hvor mye som gjenstår av arbeid på aktiviteten for å se på resultatutviklingen. Dermed har vi en viss oversikt over kostnader, utviklingstakt leveranse og tidsaspektet. Som prosjektleder er det viktig at prosjektgruppa også samles og utveksler erfaringer og får felles grunnlag for hvor prosjektet står og hva som skal gjennomføres. Statusrapporter kan skrives basert på når det er besluttet i prosjektplanen eller når Prosjektansvarlig ønsker de. Ofte lages de iht en fastsatt periode. Prosjektansvarlig er i utgangspunktet også Styringsgruppen. Dersom styringsgruppen består av flere bør de fastsette når de skal ha møter basert på utviklingen i prosjektplanen – når tilsier denne at viktige strategiske valg og oppfølging skal skje? Dersom oppdragsgiver har bedt om statusrapport må den selvsagt lages i henhold til krav.

Mal for oppfølgingsmøte
Status Resultater og milepæler nådd Avvik mht kvalitet, konsekvens, fremdrift og økonomi Avvikshåndtering Forslag Vurderinger Valg av tiltak Arbeidsmåte og samarbeide Hvordan funger det Hva kan forbedres og hvordan Plan for videre arbeid (til neste møte) Hvem gjør hva Mulige problemer Forslag til løsninger Neste oppfølgingsmøte Tid og sted Deltakere Dette er prosjektleders oppfølgingsmøte. Denne malen ivaretar flere viktige forhold. Avvik og avvikshåndtering gjøres i sak 1 og 2. Arbeidsmøte og samarbeid avklares og drøftes i sak 3. Dette vil være viktig for et positivt teamsamarbeid og at en får utnyttet ressursene på en god måte. Plan for videre arbeid (til neste møte) i sak 4. Denne kobles jo ofte sammen med den operative planen som prosjektleder skisserer basert på hva som må gjøres kommende periode iht prosjektplan. Men her forplikter jo også medlemmene seg til å gjøre dette (PLP = personlig ansvar i et forpliktende samspill mot felles resultatoppnåelse) Fastsetting av tid og sted for neste møte bør også tillegges vekt – prosjektet må gis så stor prioritet at disse overholdes.

Det vises til egen dokumentmal
Statusrapport Beskriver avvik fra prosjektplanen Sammendrag Avvik (resultat, kostnader, tid) Forslag til tiltak Vurdering av måloppnåelse En statusrapport skal IKKE beskrive hva som er gjort fra forrige rapport, men AVVIK FRA PROSJEKTPLANEN. Det anbefales å bruke den mer detaljerte malen med en første side og deretter konkretisering av avvik og tiltak på etterfølgende sider. Det vises til egen dokumentmal

Viktige forutsetninger
Aktiviteter med innhold, tids-/ressursrammer og evt. forutsetninger er definert (ref. prosjektplanlegging) Ansvar for aktiviteter er klart definert og akseptert. Viktig med grundig gjennomgang og bekreftelse på aksept. For å kunne utarbeide en statusrapport må forutsetningene være til stede for å kunne konkretisere avvikene.

Avvikstyper Kostnad/ressurs Tid Resultat Risiko Resultat Kostnad Tid
Dette er avvikstypene som må vurderes. Kostnad, tid og resultat (kvalitet på resultatet) kalles ofte «jerntriangelet».

Vurdering av konsekvens ved avvik
Identifisere avvik Vurdering av konsekvens ved avvik Beslutningsprosess Medfører ikke vesentlig endring i milepæler, ressursavtaler, budsjett, risiko eller prosjektmål PL beslutter endringer som iverksettes i prosjektgruppa. Aktivitetsplaner oppdateres. Medfører vesentlig endring i milepæler og risiko, men ikke tid-/budsjett-/ressursrammer eller prosjektmål PA (og evt. SG) beslutter endringer basert på statusrapport med forslag fra PL. prosjektplan revideres. Hva er graden av avviket, og hvem skal gjøre noe? Er det grønt – PL sitt ansvar Gult – PA sitt ansvar – tar selvsagt kontakt med oppdragsgiver og ev andre eiere Rødt – PA sitt ansvar at dette blir rapportert med forslag til endringer til oppdragsgiver/eiere. Det er så disse som må vurdere hva som skal skje videre. Konklusjonen blir fattet av Prosjektansvarlig i et Beslutningspunktmøte. Dersom dette er så alvorlig (rødt) må PA også sørge for at det blir iverksatt en del vurderinger, se neste lysark Medfører vesentlig endring i tid-/budsjett-/ressursrammer eller prosjektmål PA initierer beslutningspunkt med rapport til OG/PE som beslutter endringer. Prosjektoppdrag revideres.

Mens vurdering og revisjon pågår
Stoppe prosjektet mens vurdering/revisjon pågår Minimere prosjektfremdrift Vedlikeholdsaktiviteter – det som må gjøres for å holde status quo Ingen nye forpliktelser Omdisponere/frigi personressurser til andre formål Informasjon til hvem om hva Kontakten med prosjekteier er i en slik fase meget tett Dersom man i vurderingen ser at det er større avvik, må man vurdere disse tiltakene. Husk at det er PA sitt ansvar å vurdere revisjon.

12. Gevinstrealisering En meget kort gjennomgang for å sikre at en ser sammenhengen mellom hva prosjektleveransen er og krav til realisering av effektmål

Definisjon Gevinstrealisering er noe mer enn initielle kost / nytteberegninger og utarbeidelse av business case (selv om dette gjerne er viktige elementer i en gevinstrealiseringsprosess). Gevinstrealisering er også noe mer enn evaluering i etterkant av et prosjekt. Gevinstrealisering er en ledelsesoppgave og er en prosess som løper fra prosjektidé til man har tatt ut ønskede gevinster. Definisjon fra wikipedia. En rekke verktøy kan benyttes for å understøtte gevinstrealiseringsprosesser. Samlinger med verktøy og teknikker refereres gjerne til som metodiske tilnærminger. (Wikipedia)

Prosessen Når en forstudie skal iverksettes må Oppdragsgiver – og andre A-eiere – ha et uttalt effektmål som henger sammen med organisasjonens langsiktige mål Når et forprosjekt skal iverksettes bør effektmålet konkretiseres og gjennom forprosjektet bør det fremkomme hvilke indikatorer som kan brukes og metode for måling av gevinstrealiseringen Når et hovedprosjekt iverksettes bør effektmål med gevinster være klarlagt og periodisert. Gjennom hovedprosjektet bør så målemetodene utarbeides og 0-punktmåling gjennomføres. Ved avslutning av hovedprosjektet må eierne (koordinert av oppdragsgiver for hovedprosjektet) ha laget en gevinstrealiseringsplan Effektmål og gevinstrealisering er eiernes ansvar. Prosjektorganisasjonen kan benyttes til å klargjøre gjennomføringen, men selve planen må utarbeides av basisorganisasjonen – husk at prosjekt er et (av flere) utviklingsverktøy for at basisorganisasjonen skal kunne gjennomføre sin virksomhet på en effektiv måte. I oppdraget til forstudien er det ofte vanskelig å definere resultatmålet, men effektmålet må være beskrevet. Så kan forstudien være med på å beskrive effektmålet nærmere og samtidig gjennom sin fagrapport også gi en beskrivelse av resultatmålet. Basisorganisasjonen må så vurdere og ytterligere konkretisere effektmål og resultatmål før de beslutter hva som skal være prosjektmålet for et forprosjekt. Forprosjektet bør kunne komme opp med noen indikatorer som forteller om hvordan en skal måle utviklingen mot realisert effektmål. Det bør også skisseres hvordan disse skal måles (metode og kostnader). Når fagrapporten fra forprosjektet er overlevert og godkjent må eierne vurdere resultatmålet og hvordan effektmålet er tenkt realisert. Som ledd i oppdraget for hovedprosjektet kan det så legges inn utvikling av målemetoder og gjennomføring av 0-punktmåling. Oppdragsgiver for hovedprosjektet må så når det nærmer seg overlevering av prosjektleveransen være i gang med å sikre at eierne lager en gevinstrealiseringsplan, se også neste lysark.

Implementeringen Når hovedprosjektet nærmer seg ferdigdato vil de fleste prosjekter kreve følgende fra linjeorganisasjonen: Hvordan overføres prosjektet til linjen Når slutter prosjektets ansvar og linjen overtar Overføring av kompetanse fra prosjektorganisasjon til linjeorganisasjon Det må lages en Plan for gevinstrealisering Dette er Oppdragsgivers ansvar at basisorganisasjonen gjennomfører

Ansvar for gevinstrealisering
Prosjekteier har ansvaret for gevinstrealisering Beslutter å gjennomføre en oppgave som et prosjekt Utformer prosjektoppdrag og utpeker prosjektansvarlig Er mottaker av prosjektresultatet og har ansvaret for å realisere ønsket effekten med dette resultatet. Prosjektorganisasjon for hovedprosjekt har ansvaret for å realisere resultatmålet Mottar og aksepterer prosjektoppdrag Gjennomfører prosjekt Leverer prosjektresultat iht prosjektoppdrag Har fokus på effektmålet i prosjektgjennomføringen Når resultatmålet er nådd og hovedprosjektet er avsluttet skal effektmålet nås. Dette er basisorganisasjonens ansvar!

Fallgruver i gevinstrealiseringsfasen
Manglende eller mangelfull gevinstrealiseringsplan Motstand mot forandring Manglende måltall – hva og hvor mye skal endres/måles Ledelsen tar ikke ansvar for videreføringen – gevinstrealiseringen! Hvor ble det av prosjektledelsen – de som kunne alt? Hvordan skal frigitt tid utnyttes Mangelfull individuell og organisasjonsmessig læring Erfaringer fra offentlige prosjekter (SSØ)

Suksessfaktorer for gevinstuttak gjennom prosjektfasene
Kommunisere mål og forventet gevinst Eierskap hos ledelsen gjennom alle prosjektfasene Sikre at organisasjonen har tilstrekkelig gjennomføringsevne, motivasjon og kompetanse i de ulike prosjektfasene Sette klare prosjektmål og mål knyttet til leveranser Nytte/kostnadsanalysen utvikles til en gevinstplan, og videre til en konkret gevinstrealiseringsplan for å nå de mål som er definert Senter for Statlig Økonomistyring Suksessfaktorene viser at en må være oppmerksom på effektmål og hvordan de skal realiseres gjennom alle fasene. Dette forsterker bare kravet om at det i forprosjektet må skisseres hvilke målindikatorer som bør anvendes og at det i hovedprosjektet gjennomføres en nullpunktanalyse.

Gevinstrealiseringsplan
En god gevinstplan har følgende kjennetegn: Har forankring i virksomhetens styringsdokumenter og eierskap hos linjeledelsen Er realistisk og har gjennomføringstroverdighet Angir antatte betingelser for realisering av mål og gevinster Angir utgangsverdi for ressursmåling (før prosjektstart) for å verifisere tall En gevinstrealiseringsplan bør alltid inneholde en beskrivelse av: Hvilke gevinster som virksomheten skal ta ut (konkret og detaljert) Hvilke konkrete beslutninger og tiltak som forutsettes for at gevinstene skal tas ut, herunder hindringer og barrierer Når gevinstene skal tas ut (i prosjektfasen og/eller i etterkant) Gevinstrealiseringsplanen er Oppdragsgivers ansvar. Denne må etableres i siste del og parallelt med sluttføringen av hovedprosjektet. Den utarbeides av linjeansvarlige som vil få ansvaret med å realisere gevinstene.

Gevinstrealiseringsplan
En gevinstrealsieringsplan bør inneholde en konkret beskrivelse av de sentrale og påvirkbare gevinstene som skal tas ut (hva man ønsker å oppnå), spesifisert etter: Når i tid gevinsten forventes realisert Resultatindikatorer for de ulike gevinster Hvor gevinsten vil oppstå (i hvilken avdeling i virksomheten, ved hvilket steg i arbeidsprosessen, ute hos bruker, med mer) Utpeke ansvarlig for at gevinstene realiseres Nødvendige beslutninger for realisering Forutsetninger og nødvendig tilrettelegging for å ta ut gevinstene, f eks opplæring i nye rutiner og systemer, beslutninger om organisasjonsendringer, etc. Den enkleste form for gevinstrealiseringsplan inneholder: Hvilke gevinster skal tas ut Hvilke beslutninger og tiltak som kreves for å ta ut gevinstene Når gevinstene skal tas ut

Test Multiple choice Utlevering, testing og gjennomgåelse av testresultat

Evaluering Evaluering av kurset Utlevering av kursbevis

Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0

Liknende presentasjoner

Presentasjon om: "Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0"— Utskrift av presentasjonen:

Liknende presentasjoner

Om prosjektet

Tilbakemelding

Logg inn

Logg deg på via sosiale nettverk:

Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0

Liknende presentasjoner

Presentasjon om: "Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0"— Utskrift av presentasjonen:

Liknende presentasjoner

Om prosjektet

Tilbakemelding