Omstilling og gjennomføringskraft: Den besværlige implementeringen

Presentasjon om: "Omstilling og gjennomføringskraft: Den besværlige implementeringen"— Utskrift av presentasjonen:

1 Omstilling og gjennomføringskraft: Den besværlige implementeringen
Kjell Arne Røvik, Universitetet i Tromsø

2 Omstilling og gjennomføringskraft: Den besværlige implementeringen
Professor Kjell Arne Røvik, Universitetet i Tromsø Omstillingskonferansen 2013 – Holmenkollen Park, september.

3 FRA PRAT TIL PRAKSIS: NÅR IDEER SKAL TAS INN OG TAS I BRUK
Et tema som er: VIKTIG VANSKELIG - VANSKJØTTET

4

5 HVA SKJER NÅR IDEER SKAL IMPLEMENTERES ?
TRE ETABLERTE SCENARIER: - DET OPTIMISTISKE: Rask og uproblematisk implementering - DET PESSIMISTISKE: Frastøting - DET ARTISTISKE: Frikopling (mellom prat og praksis)

6 TO ALTERNATIVE SCENARIER:
VIRUSTEORIEN: - Når omstillingens ideer oppfører seg som virus. OVERSETTELSESTEORIEN: - Når omstillingens ideer redigeres

7 Virus og effekter av omstillingens ideer
VIRUSTEORIEN SETTER OPP ET DIFFERENSIERT EFFEKTBEGREP: Ideer – som virus – kan ha lang inkubasjonstid. Ideer – som virus – kan forsvinne ut igjen. Ideer – som virus – kan mutere, inaktiveres og reaktiveres. - Ideer – som virus – kan ha massive effekter.

8 OVERFØRING OG IMPLEMENTERING AV OMSTILLINGSIDEER FORSTÅTT SOM OVERSETTELSE
Grunnleggende innsikt: Når ideer/oppskrifter implementeres, skjer det ikke bare noe med organisasjonen, men også med ideen. Spørsmål: - Hvorfor blir ideer oversatt når de implementeres? - Hvordan foregår det (finns det ”oversettelsesregler”?)

9 HVORFOR OVERSETTES IDEER NÅR DE IMPLEMENTERES ?
- Bevisst, rasjonell oversettelse - Oversettelse for å unngå konflikter - Ubevisst oversettelse

10 HVORDAN OVERSETTES OMSTILLINGENS IDEER? OVERSETTELSESREGLER
Reproduserende modus: KOPIERING Modifiserende modus: TREKKE FRA, LEGGE TIL Radikalt modus: OMVANDLING

11 KAN INNSIKTENE OM OVERSETTELSE BRUKES TIL NOE PRAKTISK i OMSTILLINGSARBEIDET?

12 OM BEHOVET FOR OVERSETTELSESKOMPETANSE
Translatørkompetanse: Kritisk faktor for å forstå bl.a. reformideers skjebne? Hva kan ”dårlig oversettelsesarbeid” innebære? - Dårlig dekontekstualisering - Dårlig kontekstualisering

13 TRANSLATØRKOMPETANSE: Den dugende oversetter av organisasjonsideer
- En kritisk suksessfaktor for å lykkes med implementering (Mislykket implementering skyldes ofte dårlig lokalt oversettelsesarbeid) - Vanskjøttet: Translatørkompetanse er i betydelig grad oversett som grunnlag for å lykkes med implementering. (jfr. den oversette og uglesette oversetter) - En stadig viktigere kompetanse

14 HVORDAN LYKKES MED Å LAGE GODE LOKALE OVERSETTELSER AV OMSTILLINGENS IDEER ?
FIRE DYDER: KUNNSKAP - Kunnskap om kontekster det oversettes fra Dekontekstualiseringskompetanse Rekontekstualiseringskompetanse - Kunnskap om kontekster det oversettes til - Sorteringskompetanse - Konfigurasjonskompetanse

15 2. MOT Når oversetteren må være språksetter - Mulig ideal: etterdikteren

16 OVERSETTELSESDYDER (FORTS.)
TÅLMODIGHET - Oversetteren som “viruspasser” STYRKE - Den mektige versus den avmektige oversetter.

17 Hva kan vi lære av klyngeprogrammene om samarbeid?
Olav Bardalen, Innovasjon Norge

18 Hva kan vi lære av klyngeprogrammene om samarbeid?
Omstillingskonferansen 2013 Oslo, september 2013 Olav Bardalen, Innovasjon Norge

19 Klyngeutvikling = Samarbeidsutvikling
Hvordan arbeider klyngeprogrammene med å utvikle et tillitsbasert samarbeid ? Viktige læringspunkter

20 Økt innovasjonsevne og konkurransekraft i regionale næringsklynger
gjennom samarbeid mellom næringsaktører, kunnskapsmiljøer og offentlige utviklingsaktører Klynger i en tidlig fase 3-5 års støtte 23-25 klynger NOK 60 mill. (2013) Modne, «world class» klynger 10 års støtte 12 klynger NOK 70 milll. (2013)

21 NCE Smart Energy Systems
NCE-støttede klynger 2013 NCE Aquaculture NCE Instrumentation NCE Maritime NCE Tourism Fjord Norway NCE Raufoss NCE Subsea NCE Oslo Cancer Cluster NCE Culinology NCE Systems Engineering Kongsberg NCE NODE NCE Micro- and Nanotechnology NCE Smart Energy Systems

22 Arena-støttede klynger 2013
Arctic Winter Adventures Arena BioTech North Arctic Maritime Cluster Mineral cluster North Arena Smart Grid Sevices Ocean ingredients Smart Water communities Furniture Cluster Arena Nxt Media iKuben Wind Cluster Norway Arena Fruit Cluster Valdres Health cluster Arena NOW Arena Heidner MediArena Oslo Medtech Design Arena Subsea Valley Maritime CleanTech West Arena Magica Arena Ocean of opportunities Electric Mobility Norway Arena Eyde Clean Water Norway Arena Usus Arena Leisure Boats Arena Digin

23 Hva skal klyngeprosjektene oppnå?
Forsterket samhandling mellom aktørene Felles langsiktig og strategisk fokus Økt innovasjons- og kommersialiseringsaktivitet Bedre tilgang på relevant kompetanse Økt synlighet og attraktivitet Sterkere internasjonale koplinger Økt konkurranseevne

24 Klyngeutvikling = Brobygging over de 7 innovasjonsgapene
6 7

25 Mange grunner til at samspillet kan være svakt
Manglende kjennskap til hverandre Få organiserte møteplasser Forskjellige språk Forskjellige normer og holdninger Ulike visjoner Lav tillit Svake incentiver for samarbeid

26 Klyngeprogrammenes hovedoppgave
Utvikling av relasjoner Utløse konkrete felles aktiviteter som styrker bedriftenes innovasjonsevne og konkurransekraft Utvide mulighetsrommet Utnytte eksisterende muligheter Forsterke og utvikle koplinger mellom aktører Klyngens potensial for økt samarbeidsbasert innovasjon Gjennomføring av prosjekter

27 Klyngeutvikling krever aktivt og dynamisk lederskap
Klyngelederen har ingen instruksjonsmyndighet God fasilitering av prosessene avgjørende Nye Arena-ledere 2013 Foto: Terje Rakke

28 Ledelse av klynger Handlings- orientert Relasjons- orientert Visjons-
Håndbok Obligatoriske seminar for styringsgruppene Handlings- orientert Relasjons- orientert Visjons- basert

29 Styringsgruppens rolle og ansvar
Strategiutvikling Forvalte klyngens ressurser Håndtere uenighet Utvikle eksterne relasjoner

30 Bedriftene må ta eierskap til utviklingsprosessene

31 Kultur for åpen utveksling av erfaringer
Foto: Terje Borud

32 Positiv oppmerksomhet for godt lederskap
Foto: Terje Borud

33 Klyngeledelse på agendaen på programmenes møteplasser
Foto: Terje Borud

34 Kreativt samspill Foto: Terje Borud

35

36 Læringspunkter Klyngenes evne til å utvikle og forsterke koplinger mellom aktørene, er viktigste forutsetning for økt innovasjonsbasert vekst Klyngene trenger et lederskap som evner å skape oppslutning om og tillit til samarbeid som bærende ide Klyngeprogrammene må ha samarbeidsutvikling som sitt sentrale bidrag til utviklingsprosessene i klyngene.

37 Arbeidsmodellen: roller og ansvar i omstillingsprosessens fire faser
Roald A. Johansen, Ifo

38 Arbeidsmodellen: roller og ansvar i omstillings-prosessens fire faser
Roald A Johansen ifo - Institutt for organisasjonsutvikling DA

39 Omstillingsprosessen
Krise? Potensiale? nei ja Klar Målsetting nei ja Tilstrekkelige ressurser? nei ja Første skritt? nei ja Mål-reali -sering Halleluja eller Kamp Ned-prioritering NATO Frustrasjon Av-klaring Strategi og forankring Gjennomføring 3-6 mnd 6-9 mnd år

40 Nicolo Machiavelli (1469 – 1529):
”Man bør hele tiden være klar over at det ikke finnes noe som er vanskeligere å gjennomføre med hell, og farligere å realisere, enn innføring av forandringer. Den som foreslår forandringer gjør alle mennesker til sin fiende, først og fremst den som har det godt med tingenes tilstand som de er. Han får bare lunken støtte av de som vil nyte godt av de nye tilstander. At deres støtte er lunken skyldes dels frykten fra de etablerte som har det gamle regelverk på sin side, og dels den alminnelige menneskelige skepsis, som er slik at de aldri tror på det nye før det er blitt prøvd i praksis. Av dette følger at når forandringenes motstandere ser en mulighet, angriper de forandringene voldsomt, mens forsvaret fra fornyernes side blir uten slagkraft.”

41 Gjennomførings-fasen
Aktør Avklarings-fasen Planfasen Gjennomførings-fasen Avslutningsfasen Prosjekt-organisasjon Varierende grad Operativ gj.føring av planfasen Opphørt Kommune-politikerne Varierende grad. Må ta ansv. for å vurdere resultatet Er oppdrags-giver. Har etabl prosjekt. Følger opp utvikl. Er oppdragsgiver. Skal vurdere de årlige resultater og vedta videre handlingsplan Må være engasjert. Har siste ord Kommune-admin. Bør engasjere seg, fremskaffe fakta, bidra i omstill.plan Må være engasjert, ha egne prosjekt, bidra i andre prosjekt Må være engasjert Nærings- livet Blir mobilisert, aktive i utvikl av omstill.plan Fylkes-kommunen ofte de som tar init. og stiller krav til resultat Begynner å lene seg litt tilbake Vurderer årlige resultat. Ansvarlig for videre finansiering Trukket seg tilbake Innovasjon Norge Vanligvis ikke engasjert Blir engasjert, være faglig kompetent samarb.partner, gir verktøy og ressurser Sterk faglig kompetent samarb. partner – stiller til rådighet metoder og verktøy Er samarbeids-partner Omstillings-styret Ikke etablert Leder det taktiske og operative omstillings-arbeidet Operativt ansvarlig oppdragsgiver Omstillings-leder Aktiv leder av det operative omstillingsarbeidet Engasjert. Er gjerne PA

42 Hva går galt – tre scenarier
Ingen plan, bare umiddelbar handling – rett over i gjennomføringsfasen Fokus på katastrofen Alle mann til pumpene Fokus på å få samme virksomhet opp igjen Planlegging og utarbeidelse av plan, men ingen aktiv handling Flink å lage planer Ingen som stiller krav til handling Ingen konsekvenser ved manglende resultat Fokus på etablering av ny virksomhet, ingen som ser på dagens virksomheter og hvordan utvikle disse Det er noen som arbeider med akkvisisjon og etablering av ny virksomhet Dagens virksomheter holder på som før Det blir «de» og «oss andre»

43 Utfordringer Hvordan sikre en tilstrekkelig god plan som er forankret?
Har vi en god nok forståelse for roller og ansvar i gjennomføringen – klarer vi å holde entusiasme, engasjement og forankring over hele perioden? Hvordan sikrer vi at de gode erfaringer og opparbeidet kompetanse blir videreført?

44 Oppsummering Fra sesjonene A, B og C

45 Helhetlig omstilling Omstillingskonferansen Holmenkollen Park Hotell Jan G Langset, Innovasjon Norge

46 Helhetlig omstilling Omstillingskonferansen 2013, Holmenkollen Park Hotell, september Jan G Langset, Innovasjon Norge

47 Arbeidsplasser! Raskt!! 1983 Buvik-utvalgets innstilling (NOU 1983:10)
Hvordan bevare ensidige industrisamfunn når hjørnesteinsbedriften nedlegger 1983-Hver krise sak ble behandlet i Stortinget. Fauske, Rana, Sør-Varanger (Totalt 1mnd. kr) 1987 Egen omstillingsbevilgning på KRDs budsjett. Fra krisehåndtering til forebyggende arbeid 1992 DU/SND ansvar for kvalitetssikring og oppfølging Profesjonalisering og regionalisering av omstillingsarbeidet 2003 Ansvarsreformen, fylkeskommunen overtar ansvaret til KRD. Omstillingsbevilgningen inngår i rammen til regionale utviklingsmidler INs ansvar for oppfølging og kvalitetssikring Totalt har ca. 70 kommuner/regioner mottatt omstillingsmidler. KRD har i perioden bevilget ca 1.2 milliarder kr i omstillingsmidler

48 Historikk 1983 Buvik-utvalgets innstilling
«Hvordan bevare ensidige industrisamfunn når hjørnesteinsbedriften nedlegger» 1983 Hver krisesak ble behandlet i Stortinget (Fauske, Rana, Sør-Varanger) (Akvisisjonsstrategi – neo-klassisk lokaliseringsteori) 1987 Egen omstillingsbevilgning på KRDs budsjett 1992 DU/SND ansvar for kvalitetssikring og oppfølging (Egenbasert utvikling – endogen vekstteori) 2003 Ansvarsreformen, fylkeskommunen overtar Innovasjon Norge ansvar for oppfølging og kvalitetssikring 1983 Buvik-utvalgets innstilling (NOU 1983:10) Hvordan bevare ensidige industrisamfunn når hjørnesteinsbedriften nedlegger 1983-Hver krise sak ble behandlet i Stortinget. Fauske, Rana, Sør-Varanger (Totalt 1mnd. kr) 1987 Egen omstillingsbevilgning på KRDs budsjett. Fra krisehåndtering til forebyggende arbeid 1992 DU/SND ansvar for kvalitetssikring og oppfølging Profesjonalisering og regionalisering av omstillingsarbeidet 2003 Ansvarsreformen, fylkeskommunen overtar ansvaret til KRD. Omstillingsbevilgningen inngår i rammen til regionale utviklingsmidler INs ansvar for oppfølging og kvalitetssikring Totalt har ca. 70 kommuner/regioner mottatt omstillingsmidler. KRD har i perioden bevilget ca 1.2 milliarder kr i omstillingsmidler

49 Innretningen av arbeidet med omstilling
Et tydelig sysselsettingsfokus, men også oppbygging av kompetanse og nettverk samt fokus på spesielle lokale forhold Metoder og verktøy har tatt utgangspunkt i dette: Utvikling av eksisterende bedrifter Etablering av nye virksomheter – fokus på gründere og etablerere Få eksisterende virksomheter til å etablere seg i kommunen

50 Bakteppe - regional omstilling mot 2020
Innvandringen øker Større fokus på infrastruktur/økt mobilitet Sterkere kommunesentra Boligmarked, bomiljø, oppvekstvilkår, stedskvaliteter

51 Bakteppe - regional omstilling mot 2020 (forts.)
De globale økonomisk utviklingstrekk Kommunestrukturen Nye næringer – endret arbeidsliv…… Store/små omstillingsprogram

52 Omstillingsprogrammets oppgave
“Skal programmet definere sin oppgave til å handle kun om å fordele relativt begrensende prosjektmidler til småbedrifter eller skal programmet forstå sin rolle som element i en større samfunnsmessig omstillingsprosess, som en mer strategisk samfunnsmessig aktør?” (sitat: May-Britt Ellingsen, NORUT)

53 Helhetlig omstilling – en tilnærming
En «metodikk» som tar større hensyn til det komplekse i omstillingen av lokalsamfunn og endringer i arbeidslivet Definerer et tydeligere samfunnsperspektiv i utformingen av et regionalt omstillingsprogram Tar hensyn til samspillet mellom næringsliv og f. eks. bomiljø, oppvekst og kultur

54 IN STARTET ET FORPROSJEKT
Relevante faktorer for å beskrive helhetlig tilnærming til regional omstilling En metodikk som gir et bredere perspektiv på utformingen av regionale omstillingsprogram Mulige utviklere og leverandører av tjenesten

55 Gjennomføring av forprosjekt
Workshop Prosjektplan Prosjektgruppe Bredt sammensatt referansegruppe

56 Mål Hovedprosjektet skal føre til at det er utviklet en prosess som bidrar til at «hele» lokalsamfunn gis muligheten til å bli aktive deltagere i et omstillingsprogram. IN skal ha oppdatert og tilpasset sin oppdragsprosess slik at denne tilnærmingen ivaretas.

57 Opprinnelig definisjon
“Helhetlig omstilling er en ekstraordinær innsats for arbeidsplassvekst i lønnsomme bedrifter, og hvor man tar reelt hensyn til andre og relevante faktorer som hemmer og fremmer denne arbeidsplassveksten i alle faser av omstillingsperioden” Ref.: Ruderaas/ Maximite

58 Om forståelsen av helhetlig omstilling
Noen innspill fra referansegruppen

59 Innspill I Generelt Arbeidsplassperspektivet først, attraktivitet som støttestrategi Alt. arbeidsplasser og attraktivt bosted like viktig Nye holdninger, ny kompetanse om lokalsamfunns- utvikling Styrking av handlingskapasitet

60 Innspill II Analyse/strategi
Faktorer som påvirker målet - bred aktøranalyse Kommunen som eier og leder (har det øverste ansvar for programmets innretning og måloppnåelse)! Avgrensing av omstillingsprosessen Målemetoder

61 Innspill III Attraktivitet
Knyttet til forhold som kan påvirkes lokalt,(…) og som påvirker flyttestrømmen til eller fra stedet Arbeidsplassvekst – nærings- og besøksattraktivitet Folketallsvekst – bostedsattraktivitet Ref.: Vareide/Telemarksforskning

62 Innspill IV Klyngeperspektivet
En analyse av forutsetningene for å forsterke kommunens/regionens utvikling bør ha et bredt utgangspunkt Kommunens attraktivitet som bostedskommune Kommunens muligheter til å utnytte et bredere arbeidsmarked

63 Innspill IV (forts.) Kommunens næringsstruktur og næringslivets oppkoplinger til regionale, nasjonale, internasjonale verdikjeder Kommunens lokale innovasjonsinfrastruktur: Hva tilbys næringslivet av fysiske, kompetanse- og miljøressurser (næringsområder, næringshager, konsulenttjenester, etc.) Kommunens evne til å verdsette samfunnsentreprenører

64 Innspill V Helhetlig gjennomføring Kommunen som nøkkelaktør
Kommunes planverktøy Koordinering av kommuneorganisasjon og omstillingsorganisasjon.

65 Mulig revidert definisjon
“Helhetlig omstilling er en ekstraordinær innsats for arbeidsplassvekst og positive flyttetall i en kommune eller region. I arbeidet tar man hensyn til relevante faktorer som hemmer og fremmer arbeidsplassveksten og flytting i alle faser av omstillingsperioden”

66 1. Strategi og forankring
Forbedringsområder 0. Avklarings fase Konsekvens analysen (fylkeskommunens ansvar): Forhold som påvirker stedets attraktivitet Vurdering av kommunens evne til å være mottaker og eier av omstillingsprogrammet Begrunnelsen for at kommunene/ regionen gis omstillingsstatus – f. eks. både sysselsetting og attraktivitet 1. Strategi og forankring Kommunens ansvar og eierskap fokuseres sterkere Kommuneplan og øvrige kommunale styringsdokumenter vektlegges sterkere og evt. andre utviklingsprogram kartlegges Skille klart mellom utviklingsanalysen og strategiarbeid 2.Gjennom føring Nær og tillitsfull samhandling mellom kommune og omstillingsorganisasjon (kommuneadministrasjonen sentral) Bred mobilisering av utviklingsressurser i næringsliv og frivilling sektor Fylkeskommunens rolle som «krevende investor» styrkes 3. Utfasing Forberedelsen begynner tidligere, med fokus på kommunen og de andre samfunnsaktørenes evne og ferdigheter i lokalt lederskap Erfaringer fra omstillingsarbeidet som basis for utviklingsarbeidet i kommunen Ref.: Ruderaas/Maximite

67 Veien videre - hovedprosjekt
I nær forståelse og samarbeid med KRD, fylkes- kommuner og kommuner oppdatere og tilpasse Innovasjon Norges oppdragsprosess og verktøy slik at en tilnærming mot helhetlig omstilling ivaretas Forbedringsområdene som er identifisert i forprosjektet legges til grunn

68 TAR GJERNE MOT SYNSPUNKTER /INNSPILL PÅ TEMAET!
TAKK FOR OPPMERKSOMHET!