LNU 4.desember Gry Husebø

Presentasjon om: "LNU 4.desember Gry Husebø"— Utskrift av presentasjonen:

1 LNU 4.desember Gry Husebø
Organisasjonsutvikling i praksis: Anerkjennende intervju Løsningsfokusert tilnærming LNU 4.desember Gry Husebø

2 Dagens program Teoretiske tilnærminger til OU. Anerkjennende intervju. Refleksjon. LØFT som OU. 11.30 – Trening. 12.40 – 13 Oppsummering.

3 Hva er organisasjonsutvikling?
Endring fra en nå tilstand til en ønsket tilstand. Dreier seg om å få mennesker til å se flere valgmuligheter de står ovenfor. (Bennis 1969) Strategier for å håndtere endring. "Å øke organisasjonens evne til å gjennomføre aktiviteter, løse problemer og å nå sine egne mål" LNU

4 Ulike definisjoner av OU
Def. som omhandler org. behov for effektivitet, vekst og tilpasning til miljøet. Def. rettet mot personlig vekst, prestasjon og utvikling for medarbeideren. Def. som både tar hensyn til org. krav om effektivitet, og de ansattes vekst og utvikling.

5 To utgangspunkt for OU Et problem som ikke går over av seg selv.
Problemfokusert OU Hvilket problem står vi ovenfor? Hvilke alternative løsninger ser vi? Hvilke utfordringer tror vi fremtiden vil bringe? OU som fast rutine. Forbedringsfokusert OU. Hva kan vi gjøre for å utvikle oss?

6 Tradisjonell OU modell
De fleste OU tiltak fungerer etter aksjonsforskningsmodellen. French & Bell 1. Diagnose 2. Målsetting 3. Gapanalyse 4. Planlegging 5. Gjennomføring 6. Evaluering. Rekkefølge kan variere.

7 1. Diagnose – kartlegging av nå situasjon
Hva fungerer spesielt bra i organisasjonen? Hva bør organisasjonen bli enda dyktigere til? Hvilke muligheter ser vi internt / eksternt organisasjonen? Hva er de største truslene mot organisasjonen?

8 SWOT Ikke lag analysen før dere har definert mål. Dersom målet ikke er definert og tydelig for deltakerne kan bidragsyterne ha ulike mål i tankene under prosessen og resultatet kan bli lite hensiktsmessig. I SWOT blir ikke svakheter og styrker, muligheter og trusler vektet eller gradert. En bør være klar over dette slik at en ikke uten videre “balanserer” en sterk trussel med en svak mulighet. Muligheter utenfor organisasjonen kan ofte bli forvekslet med organisasjonens sterke sider. Her gjelder det å ha tungen rett i munnen og holde kategoriene atskilt. SWOT-analyser er av og til forvekslet med mulige strategier. SWOT beskriver nåsituasjonen, mens strategiene beskriver vurderingene som fører til valgene man faktisk tar for fremtiden. En SWOT-analyse kan gjerne føre til strategiske valg, men det er neste steg etter selve analysen. I konfliktfylte sammenhenger kan det være lurt at en nøytral person leder prosessen.

9 Fiskebeinsdiagram

10 2. Målsetting 1. Hva ønsker vi å gjøre: Hva vil vi med OU prosjektet?
Hvor store ambisjoner har vi? 2. Hva kan vi gjøre med de ressursene vi har: økonomi, teknologi, geografi, tid, kunnskap, menneskelige ressurser? 3. Hva bør vi gjøre?: Hvilke normer, verdier og forventninger finnes internt og eksternt?

11 3. Gapanalyse – presisering av utfordring
Hvilke krefter hemmer en ønsket utvikling? Hva hindrer oss i å realisere ønsket situasjon? Hvilke drivkrefter fremmer en ønsket utvikling?

12 4.Planlegging – fra nå situasjon til ønsket situasjon
Hva skal gjøres? Hvem skal gjøre det? Hvordan skal det gjøres? Når skal det gjøres? Hvilke ressurser kan benyttes? Hvilke ulike veier / alternativ finnes? Hva vil være konsekvensen?

13 5. Gjennomføring – Handling for å nå mål
Aksept og vilje til å gjennomføre. Kunnskap og kompetanse. Hensiktsmessig organisering. Sikret kvalitet.

14 6. Evaluering Hva har vi oppnådd og hva har vi gjort for å greie dette? Hva har vi avsluttet som vi ikke lenger trenger å bruke krefter på? Hva gjenstår som vi ønsker å arbeide videre med å forbedre?

15 Faktorer som fremmer / hemmer OU
Fremmende: Synlig støtte og forankring fra ledelsen En klar målsetning og visjon Planlagt endring Medvirkning i praksis Løpende informasjon / kommunikasjon Helhetlig tenkning, involvering av alle parter. Meningsskapende Gruppebasert Kontinuerlig evaluering Hemmende: Fraværende ledelse Uklar holdning fra ledelsen Tvungen endring Uklare / urealistiske mål For ambisiøse, for mange baller på en gang. Pseudo medvirkning Uklar ansvarsdeling Rasjonalisering Ensidig informasjon Lite åpenhet. Manglende forberedelse på motstand.

16

17 Anerkjennende intervju
David Cooperrider 1980 – tallet Anerkjenne – bidrag og verdier i org. Intervju – utforske og oppdage nye muligheter Bygge på eksisterende styrker og ressurser Det å fokusere på de beste sider ved organisasjonen vil i seg selv øke positiv atferd og energi Fokus både på org. som helhet og enkelte områder (ledelse, teamarbeid, mangfold etc)

18 Teoretisk bakgrunn for AI
Sosialkonstruksjonisme Samtidighetsprinsippet Pygmaliondynamikken Placeboeffekten

19 Fem trinn – Anerkjennende intervju
Definer problem gjennom positiv formulering: hva kan gjøres for å øke rekruttering? Discovery: Få involverte til å fortelle hva som fungerer bra / har fungert og hva de oppfatter som verdifullt. Dream. Skap en visjon og drøm om hvordan det kan bli basert på informasjonen som er kommet frem. Design. Hvilke strategier, planer, system eller prosesser kan brukes? Hva kan realiseres? Deliver

20

21 1. Define Her velger man et positivt fokus på et aktuelt område i
virksomheten/ organisasjonen. Man stiller spørsmål som: Hva ønsker vi å styrke eller forbedre i vår organisasjon? Hva er det beste vi kan bringe fram i organisasjonen? Definer mål gjennom positiv formulering: ”Hva kan gjøres for å øke rekruttering av frivillige? ” Ikke: Hvordan skal vi unngå at de frivillige slutter. I større organisasjoner nedsetter man oftest en prosjektgruppe/- organisasjon med ledere og medarbeidere. Disse har hovedansvaret for å definere mål, planlegge og gjennomføre prosessen. Det er viktig at de informerer og involverer de andre underveis, slik at alle følger opp det positive fokuset. Forankringen er nødvendig i arbeid med AI – på samme måte som i tradisjonelt forbedringsarbeid. Gjennomføring av de videre fasene i prosessen kan for eksempel være vha seminarer, fagdager, dialogkonferanse med mer, enten flere dagssamlinger eller en samling over flere

22 2. Discovery Få involverte til å fortelle hva som fungerer bra / har fungert og hva de oppfatter som verdifullt. Eks. Da du startet som frivillig, hva var det som motiverte deg? Fortell en historie om en gang du følte deg virkelig begeistret over å være frivillig? Hva tror du er viktigst for at denne organisasjonen skal lykkes? Fortell om en gang du virkelig følte deg stolt over denne organisasjonen? Hvilke ressurser i organisasjonen er det som gir spesielt gode resultater? Hva er det i denne organisasjonen som virkelig er livgivende? I denne fasen involverer man flest mulig i organisasjonen (og andre interessenter dersom det er aktuelt) i å undersøke når organisasjonen fungerer aller best i forhold til det valgte fokuset. Dette gjøres ved hjelp av parvise intervjuer á ca.15 min, etter en intervjuguide som man har utviklet på forhånd. Spørsmålene dreier seg om når man opplevde at det valgte fokuset fungerte aller best og ga mest verdi og energi til medlemmer, ansatte, ledere og organisasjonen. Etterpå arbeider man videre i grupper hvor man deler de gode erfaringene ved hjelp av korte oppsummeringer. Deretter diskuterer man hva som er de kloke grepene og forutsetningene for å lykkes. Dette skrives ned og samles inn.

23 3. Dream Skap en visjon og drøm om hvordan det kan bli basert på den informasjon som har fremkommet om hva som fungerer . Drømmen skal ikke være urealistisk, men et bilde av hvordan det ville sett ut når alt fungerer på sitt beste hele tiden. I denne delen av prosessen brukes også metoder som stimulerer til fantasi og kreativitet, for eksempel tegning og illustrasjoner.

24 4. Design Hvilke strategier, planer, system eller prosesser kan brukes? Hva kan realiseres? Man konstruerer en ønsket fremtid: Hvordan skal vi arbeide sammen? Hvordan bør organisasjonen se ut? Hvordan bør vi utvikle vår kompetanse?

25 5. Deliver Implementering. Krever mye planlegging og forberedelse. Deltakerne inviteres til å identifisere hvilke skritt som må tas for å bringe organisasjonen i riktig retning og realisere drømmen.

26 Hva er LØFT? Løsningsfokusert teori
Alternativ til klassisk modell innen OU: problem – årsak – kartlegging av gap mellom nå situasjon og ønsket situasjon. Blamestorming mer enn brainstorming fører til energitap. Insoo Kim Berg, Steve de Shazer, Michael White, Tom Andersen.

27 LØFT og OU Tanken er at man skal tilføre organisasjonen energi og pågangsmot gjennom å utforske og kartlegge det som fungerer og virker. Få frem kloke grep Enkel teori, men ikke alltid lett. Stille gode spørsmål - stoppe – lytte presist – ikke komme med gode råd.

28 Løsningsfokuserte antagelser
Det vi tror, påvirker hva vi leter etter og snakker om. Du kan velge hva du vil lete etter og hva du vil ignorere. Man må ikke forstå problemet for å løse det. Det vi gir oppmerksomhet gjentar seg. Språk skaper virkelighet. Små endringer kan skape større endringer. Endring er uunngåelig. De saken gjelder vet best.

29 Tradisjonell OU og LØFT
Finn problem først Tiltaksplan med ansvarsgrupper. Løsning defineres ofte som tiltak. Tiltak skal føre til mål. ”Hva må skje for at problemet skal løses?” ”Hva skal til for at dere skal få det bedre?” ”Hva kan du gjøre for at problemene løses?” Fokus på hva som kjennetegner situasjonen når den er løst, og hva partene ønsker av endringer. Å skape et språk om løsning skaper forpliktelse. Løsning henger ikke nødvendigvis sammen med hva som er problemet. Løsning og mål er det samme; nemlig det som er eller gjøres annerledes når problemet er løst.

30 LØFT er ikke Å tenke positivt
”Å forgylle møkk” – ”Det må da være noe som er bra her” Å bare tenke løsninger, ikke problemer Ikke metode, men tilnærmingmåte

31 Løsningsfokuserte mål
Kjennetegn på at partene har oppnådd det de ønsker og problemene er løst. Hva er annerledes når ønskemålene er oppfylt og problemene er løst? Hva gjør partene annerledes (og klokt) når målene er nådd og problemene løst?

32 Å lage mål for organisasjonen
Hva er virksomhetens fremste mål fremover? Hvordan skal du vite at målene er nådd? Gi eks. på situasjoner, prosesser etc. hvor du betrakter målene som helt eller delvis nådd. Hva gjorde du for å få det til? Ut fra disse erfaringene - hva må dere gjøre mer (mindre) av for å sikre måloppnåelse? Hva er forutsetningene for at dere skal gjøre dette?

33 Unntaksspørsmål Når var problemet mindre eller kanskje helt borte?
Kan dere huske sist dere var i nærheten av å nå målet deres eller gjorde noe av det dere ønsker dere? Kan du huske en konkret situasjon, periode eller eksempel? Hva skjedde? Hva var annerledes da? Hvem gjorde hva forskjellig? Hva gjorde du annerledes? Hva gjorde de andre annerledes?

34 Mestringsspørsmål Hvordan har det seg at dere som har vært i en så krevende situasjon ikke har gitt opp? Hva forteller det om deres kvaliteter? Hvordan klarte dere det?

35 Registreringsoppgaver
Legg merke til ting som skjer som dere ønsker skal fortsette å skje. Legg merke til ting som gir dere håp om at noe vil endre seg. Legg merke til tegn på ett hakk opp på skalaen.

36 Skalaspørsmål På en skala fra 0-10, hvor 0 står for den situasjonen som gjorde at dere tok kontakt med oss, og 10 står for en situasjon hvor problemene deres er løst (eller målene er nådd), hvor vil dere plassere dere i dag? Hvorfor plasserer du deg på det tallet du valgte, og ikke lavere? Hvor på skalaen må dere være for at dere skal synes at problemene er godt nok løst? Hva vil være tegn på godt nok? Hva er annerledes da? Hvem gjør hva forskjellig?

37 Skaleringsspørsmål Hvor vil du plassere organisasjonen på skalaen i dag? Hvorfor plasserer du organisasjonen på X og ikke lavere? Hva har dere gjort for å komme opp til X? Hvordan vil dere merke at dere er på… ?

38 Skala øvelse Bruk sidemann. Hver enkelt tegner en skala som går fra Plasser deg i forhold til hvordan du vurderer deg selv i rollen som veileder på en skala fra 0-10. Intervju hverandre med bruk av skala spørsmål: Hva gjør at du plasserer deg der og ikke lenger ned? Hvordan vil du merke at du ligger ett hakk høyere? Hva vil du gjøre annerledes? Hvordan vil andre merke det?

39 Hva er gevinsten ved å bruke LØFT som OU?
Man ser at selv om ikke alt er perfekt i dag, har man ressurser til å gjøre endringer. Man forankrer fremtidsvisjon i det man gjør, ikke burde gjøre. Gjenerindre og bli begeistret over og aktivt videreutvikle sine beste øyeblikk og særegne kvaliteter. Alle får et personlig forhold til prosessen, og får personlig ønske om å bidra. Skape et godt språk som virker motiverende, gir energi og skaper tilhørighet. Skjerper læring om hva som ”virker” i organisasjonen.

40 Eksempel på LØFT som OU 1. Innledning: Formål og idègrunnlag for opplegget. 2. Hva er overordnet mål og prioriteringer for organisasjonen. 3. Leder: hva er dine drømmer for organisasjonen? 4. Parvis intervju: Hva er organisasjonens beste øyeblikk? 5. Gjenfortell makkerens historie til gruppen. De andre i gruppen noterer seg de viktigste kvalitetene, nøkkelordene, verdiene og kloke grepene. 6. Gruppen velger ut den historien eller budskap som de tror vil virke mest inspirerende i forhold til å inspirere kollegene og utvikle organisasjonen i ønsket retning.

41 Eksempel på LØFT som OU (forts.)
7. La hver og en skrive sin høydepunkt historie på et ark. Ta dette med i det videre arbeidet. 8. Be gruppene om å lage en erklæring eller fremtidsvisjon formulert i nåtids form. 9. Konkretisering av erklæringen. 10. Plukk en gruppe som får i oppdrag å lage en felles visjon og strategier. 11. Evaluering – hver måned eller hver 3. måned.

42 4. Nyttige spørsmål Hva er tingene du verdsetter mest og som gir liv til denne organisasjonen? Hva er de mest fantastiske erfaringene vi har gjort i denne organisasjonen? Hva er våre særegne styrker og kvaliteter? Hva har vi gjort som har vært bemerkelsesverdig?

43 9.Konkretisering av erklæringen
Hva er de aller første små hendelsene som vil fortelle oss at vi er på vei mot å nå visjonen? Hva skjer av betydningsfulle hendelser som neste måned indikerer at vi lever ut erklæringene? Se ett år frem i tid. Du er invitert som foredragsholder på en internasjonal kongress. Du ønsker å presentere organisasjonen som den mest nytenkende og banebrytende org. Du bruker visjonen til å fortelle i detalj hva dere har gjort for å greie å handle i tråd med visjonene. Hva var de første små skrittene dere tok, osv. Svar skal tilfredsstille krav om gode mål. Gruppene kan lage nytt galleri av konkrete tegn og handlinger.

44 11. Mini-evaluering Hva har vi oppnådd og hva har vi gjort for å greie dette? Hvordan har vi greid å få det til? Hva har vært våre beste øyeblikk, og hva har vært ”nøklene” til disse? Hva har vi avsluttet som vi ikke lenger trenger å bruke krefter på? Hva gjenstår som vi ønsker å arbeide videre med å forbedre?