Foredrag – Samfunnsviterne, 14. april 2011

Presentasjon om: "Foredrag – Samfunnsviterne, 14. april 2011"— Utskrift av presentasjonen:

1 Foredrag – Samfunnsviterne, 14. april 2011
HVA VET MAN FRA FORSKNING OM KJENNETEGN VED VELLYKKEDE OG MISLYKKEDE OMSTILLINGSPROSESSER ? Foredrag – Samfunnsviterne, 14. april 2011 Professor Kjell Arne Røvik, Institutt for Statsvitenskap, Universitetet i Tromsø

2 Hvorfor endringer? Reformideer som drivkraft

3 POPULÆRE ORGANISASJONSIDEER
Oppskrifter på god ledelse: Serviceledelse Teambasert ledelse Endringsledelse Transformativ ledelse Total kvalitetsledelse Verdibasert ledelse Process value management Knowledge management Dialogbasert ledelse Fjernledelse Selvledelse Storytelling Karaokeledelse

4 OPPSKRIFTER PÅ “RIKTIG” ORGANISASJONSSTRUKTUR
Divisjonalisert struktur Prosjektorganisering Matrisestruktur ”Flat struktur” (avbyråkratisering) Resultatenhetsmodell

5 OPPSKRIFTER PÅ ”GOD ORGANISASJONSKULTUR”
Kundeorientert servicekultur Forandringskultur Læringskultur ”Kulturmiksing”

6 Oppskrifter for personalhåndtering
- Medarbeidersamtaler - Kompetanseutviklings-oppskrifter - Motivasjonsoppskrifter - Empowerment (myndiggjøring)

7 OPPSKRIFTER FOR PROSEDYRER, RUTINER OG PROSESSER
Målstyring og virksomhetsplanlegging Lean production Just-in-time Kvalitetsstyring Kvalitetssikring Evaluering Business process reengineering Activity based costing (abc) Benchmarking Balansert målstyring Best practice Shareholder value

8 SPENNENDE SPØRSMÅL: Hvor oppstår de mest populære oppskrifter for ”riktige” måter å organisere og lede på ? Hva handler disse oppskriftene om ? hva er deres innhold ? Tidsreise: hva kjennetegner de mest populære organisasjonsideer i dag i forhold til de som var populære tidligere (for eksempel for ti, tyve eller tredve år siden)

9 SPENNENDE SPØRSMÅL forts.:
”Reiseruter”: hvordan blir populære organisasjonsideer spredt ? hvilke ”reiseruter” følger de vanligvis ? Vinnerne: hvilke felles egenskaper har de mest populære og utbredte oppskrifter ? Fra prat til praksis: hva skjer når tilnærmet globalt utbredte og langveis-farende ideer skal implementeres ?

10

11

12 Kjennetegn ved vellykkede endringsprosesser:

13 1. TREKK VED DE SOM LEDER OMSTILLINGSPROSESSER:
Omstillingsledelsens kapasitet Omstillingsledelsens kompetanse Omstillingsledelsens legitimitet

14 2. TREKK VED ORGANISERINGEN AV OMSTILLINGSPROSESSER
- Måten organisasjonsendringer organiseres på, er (kanskje) den viktigste enkeltvise suksessfaktor DET RASJONALISTISKE MANTRA: - Betydningen av klare mål og tydeliggjøring av reformideen - Betydningen av tidsfrister - Den kritiske fase: når omstillingsprosjektet skal ”sluses” inn i driftsfasen - Tilgangen på økonomiske ressurser

15 3. NØDVENDIGHETEN AV INFORMASJON OG DELTAKELSE
- Generell ”lov”: Etterspørselen etter informasjon øker dramatisk under i omstillingstider. - Hovedregel: dess lenger nord i Europa, dess mer informasjon etterspør de ansatte - Hvem kan / bør gi (intern) informasjon? - Hva bør det informeres om ?

16 4. SPESIFIKKE FAKTORER SOM VIRKER INN PÅ SANNSYNLIGHETEN FOR Å FÅ TIL GODE PROSESSER NÅR OMSTILLINGINNEBÆRER NEDBEMANNING - Ofte(re) bedre nedbemanningsprosesser der ansatte på alle nivåer i virksomheten var involvert, men der man likevel hadde en sterk ledelse som ga klare beskjeder. Lettere i tilfeller der man kan gi garanti om at ansattes personlige ansettelse ikke står på spill (jobbgaranti) - Lettere i tider med stramt arbeidsmarked - Lettere hvis man stoler på at ledelsen vil være lydhør og rettferdig

17 Ofte vellykkede prosesser der man ikke bare konsentrerer seg om de personer eller enheter som skal ”ut”, men også om de som skal være igjen etter omstillingen

18 MOTSTAND MOT ORGANISASJONSENDRINGER
TRE MÅTER Å DIAGNOSTISERE ANSATTES MOTSTAND MOT OMSTILLING PÅ: - Som uttrykk for patologi: treghet og irrasjonalitet”. - Som uttrykk for interessebaserte handlinger: veloverveid, strategisk kalkulasjon. - Som uttrykk for at kyndige praktikere ser ”galskapen” i lederes forslag til omstilling.

19 SEKS HOVEDÅRSAKER TIL MOTSTAND MOT OMSTILLING
Frykt for det ukjente og ønsket om å unngå usikkerhet

20 KILDER TIL USIKKERHET VED OMSTILLING:
A: DEN USIKRE FORTIDEN (HISTORIEN): - Kampen om den riktige tolkning av virksomheten og enkeltpersoner har – og ikke har – oppnådd ved eksisterende organisasjonsløsning.

21 B: DE USIKRE DIAGNOSER:
- Hvorfor omorganiserer man ? - ”Har vi gjort noe galt, siden vi nå ”straffes” med en omstilling? - Hva er overordnede organers oppfatninger om det problematiske ved dagens org. løsninger?

22 C: DEN USIKRE FREMTIDEN
- De mange ”rykter” og få fakta - Hva blir konsekvensene av omstillingen for virksomheten (den som blir flyttet og den/ de som blir igjen? - Hva blir konsekvensene av omstillingen for meg? - Flytting? - Avansement/degradering/lønn/anseelse??

23 TRE REAKSJONSTYPER: - Exit (forlate virksomheten) - VOICE (Protest) - LOYALITY (Holde kjeft og innordne seg, eller være konstruktiv og oppsluttende)

24 Når omstilling oppleves som brudd på
psykologisk kontrakt.

25 3. Frykt for oppriving av etablerte organisasjonskulturer og tap av tilhørighet
- Organisasjoner som kulturelle ”øyriker” - Organisasjonskulturer; et viktig, vanskelig og vanskjøttet tema i omstillingsprosesser - Forholdet mellom de som flytter ut og de som blir igjen

26 4. Frykt for endret maktbasis som følge av omstillingen
To nøkkelresonnementer: - En organisasjon representerer – på et gitt tidspunkt – en relativt stabil fordeling av makt og innflytelse. - Endring av organisasjoner medfører alltid (nesten) forrykkelse av maktforhold

27 MAKTFORHOLD OG SOM KAN FORRYKKES:
Tap av kontroll over sentrale beslutninger Tap av kontroll over informasjon Tap av relativ verdi av ens kompetanse og arbeidsoppgaver Redusert mulighet for avansement (særlig ved sammenslåinger).

28 Frykt for økt arbeidsbyrde
- Midlertidig - Permanent

29 Organisatoriske forsvarsmekanismer mot endringsforslag
A: DET YTRE FORSVARSVERKET Samlebetegnelse på mekanismer som gjør at reformideer og forslag stopper opp ledergruppen uten å bli iverksatt. HVORFOR ? Når endringssnakk og praksis foregår på atskilte arenaer. 2. Når ledere ikke prøver hardt nok å iverksette reformene.

30 Når ledere må være moderne (men ikke orker å være med på
kjedelige implementeringsprosesser. Når både reformideer og ledere er på ”gjennomreise” i organisasjonen.

31 B: DET INDRE ORGANISATORISKE FORSVARSVERKET
- Samlebetegnelse på motstanden som ofte utløses nede blant de ansatte hvis og når ”det blir alvor”, dvs. at det ”ytre forsvarsverket” svikter. - Motstanden fra ”praksisfeltet” i organisasjonen. - Kommer til uttrykk i et sett typiske argumenter med stort potensial til å stoppe eller forsinke endringsprosesser.

32 PRAKSISTESTEN VERDITESTEN 3. HENSYNET TIL ENKELTPERSONERS OG/ELLER GRUPPERS INTERESSER