Hva sier forskningen om tillitsbasert ledelse

Presentasjon om: "Hva sier forskningen om tillitsbasert ledelse"— Utskrift av presentasjonen:

1 Hva sier forskningen om tillitsbasert ledelse
Professor Bård Kuvaas

2 To skoleretninger Harvard-skolen Michigan-skolen
et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode arbeidsforhold mange interessenter inkludert forpliktelsesbasert, myk, beste praksis HR Michigan-skolen et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer en interessent, avkastning til eierne er det sentrale kontrollorientert, økonomisk basert eller hard HR

3 Effektiv HR: Tillitsbasert eller økonomisk basert HR?
Seleksjon basert på kulturell ”match” vs. utelukkende på tekniske ferdigheter? Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe talentene? Fokus på organisatoriske vs. individuelle prestasjoner? Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller? Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på ”making the $s”? Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter?

4 Det empiriske svaret er tillitsbasert HR
Prestasjonsbasert belønning (i hovedsak kollektiv) Trening- og utvikling Lønnsnivå Deltakelse og involvering Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging (langsiktighet) Fleksible ordninger i forbindelse med arbeidstid Opplegg for klagebehandling Jobbsikkerhet Combs et al. (2006)

5 ”Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse,
er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste nivåer i bedriften.” Direktør i Manpower, Dagens Næringsliv , side 3.

6 Jobbusikkerhet – vil de ansatte skjerpe seg? I
En metaanalyse av mer enn 38,500 respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet jo lavere jobbtilfredshet jo mindre jobbinvolvering jo lavere organisasjonsforpliktelse jo lavere tillit til organisasjonen jo høyere turnover intensjon jo dårligere arbeidsprestasjoner jo svakere fysisk og mental helse Sverke et al. (2002)

7 Jobbusikkerhet – vil de ansatte skjerpe seg? II
En senere metaanalyse av 172 uavhengige utvalg og 132,927 medarbeidere viser det samme, i tillegg til at sammenhengen med turnover er sterkere for yngre medarbeidere og for dem med lav ansiennitet at sammenhengen med svak helse er sterkere for eldre medarbeidere og for dem med høy ansiennitet Cheng & Chan (2008)

8 Men hva er høna og hva er egget?
I perioden 1984 til 2011 hadde børsnoterte selskaper på listen over de 100 beste selskapene å jobbe for i USA mellom 2,3 og 3,8 % høyere årlig avkastning enn andre sammenliknbare selskaper Kontrollert for tidligere avkastning og en rekke andre selskaps- og industriegenskaper tilsier at motiverte og lojale medarbeidere fører til meravkastning Edmans (2012)

9 Men hva er høna og hva er egget?
Listerangering avhenger av to forhold to-tredjedeler avgjøres av en spørreundersøkelse hvor medarbeiderne svarer på 57 påstander som omhandler tillit til ledelsen, opplevelser av selve jobben (for eksempel at den interessant) og forholdet til kolleger den siste tredjedelen avgjøres av en spørreundersøkelse rettet mot selskapets ledelse som omhandler hva selskapene gjør for blant annet å inspirere, lytte til, takke og ta vare på sine medarbeidere Edmans (2012)

10 Hva motiverer til gode prestasjoner og resultater?

11 Ytre og indre motivasjon
Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av den Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Viktig skille mellom motivasjon for diskrete valg og dag-til-dag motivasjon

12 Indre og ytre motivasjon
Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb

13 Konsekvenser av indre motivasjon
Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Indre motiverte medarbeidere leverer bedre arbeidsprestasjoner har høyere organisasjonsforpliktelse har lavere turnoverintensjon leverer mer ekstrarolleatferd opplever mindre jobbstress og sykefravær Kuvaas & Dysvik (2012)

14 Både og eller enten eller? I
Blant 555 ansatte på bensinstasjoner finner vi: positive sammenhenger mellom indre motivasjon og ledervurderte arbeiderprestasjoner og ekstrarolleatferd negativ sammenheng mellom ytre motivasjon og ledervurderte arbeiderprestasjoner statistisk kontrollert for bla. arbeidserfaring og kjønn negativ sammenheng mellom indre og ytre motivasjon (r = -.20) Kuvaas et al. (2014)

15 Både og eller enten eller? III
Ytre motivasjon sykefravær = 0,03* burnout = 0,10*** arbeid-familie-konflikt = 0,11*** ekstrarolleatferd = 0,02 (i.s.) arbeidsinnsats = -0,01 (i.s.) turnoverintensjon = 0,10*** affektiv forpliktelse = -0,10*** kalkulativ forpliktelse = 0,10*** Indre motivasjon sykefravær = -0,05** burnout = -0,30*** arbeid-familie-konflikt = -0,09*** ekstrarolleatferd = 0,24*** arbeidsinnsats = 0,28*** turnoverintensjon = -0,34*** affektiv forpliktelse = 0,41*** kalkulativ forpliktelse = -0,21*** Data fra over 4,200 medarbeidere i finansbransjen på to tidspunkt, kontrollert for ansattforhold, lønnsnivå, ansiennitet, lederansvar, kjønn og utdannelse Kuvaas et al. (2014)

16 Hva med militæret? Ytre og indre motivasjon blant mer enn 10,000 West Point kadetter
Jo sterkere indre motiver for å begynne desto større sannsynlighet for å bli offiser, å bli betraktet for tidlig opprykk og fortsatt jobbe i militæret mellom 4 og 14 år etterpå Motsatt for ytre motiver I tillegg til at ytre motiver reduserer fordelene ved indre motiver Wrzesniewski et al. (2014)

17 Indre og ytre motivasjon og leseferdigheter
Indre motivasjon for å lese i 4. klasse predikerer leseferdigheter i 6. klasse mediert/forklart av lesemengde Jo mer ytre motivert for å lese (foreldre, skole og instrumentalitet) i 4. klasse desto svakere leseferdigheter i 6. klasse Data fra 740 elever fra 54 klasser på 22 skoler Samme funn som i tidligere tverr- seksjonelle studier Becker et al. 2010

18 Kilder til indre motivasjon
Selvbestemmelsesteori dekning av behovene for selvbestemmelse/autonomi, kompetanse- opplevelse og tilhørighet Jobbkarakteristikamodellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap

19 Jobbkarakteristikamodellen
Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Humphrey et al. (2007)

20 Opplevd selvbestemmelse som faktisk tillit
Selvbestemmelse er den mest sentrale kilden til indre motivasjon og liknende psykologiske tilstander, ansvarlighet, gode prestasjoner og god mental helse (Humphrey et al. 2007) Selvbestemmelse er også utrykk for tillit En studie av 88 butikker i en detaljistkjede viser at jo mer medarbeiderne opplevde å bli vist tillit på tidspunkt 1 desto større omsetning og bedre kundeservice på tidspunkt 2 (Deutsch Salamon & Robinson, 2008) kan forklares av økt ansvarlighet

21 En enklere forklaring enn all denne forskningen…..
Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Pfeffer og Veiga 1999

22 Trafikkregulering – ett alternativ
Hvem har kontrollen? Basert på hvilken type informasjon? Bjarte Bogsnes, Statoil

23 Trafikkregulering – et annet alternativ
Hvem har kontrollen? Basert på hvilken type informasjon? Bjarte Bogsnes, Statoil

24 Hva er vanskeligst? Hva er mest effektivt?
For hvilket alternativ er tillit viktigst? Bjarte Bogsnes, Statoil

25

26 Lederskap eller tjenerskap?
Er det et problem at ledere er for støttende?

27 Måleinstrument for støttende ledelse
Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r)

28 Støttende ledelse og organisatoriske resultater
Jo mer støttende ledelsesklima desto bedre organisatoriske resultater organisasjonsenhetene med øverste kvartil av støttende ledelsesklima hadde i gjennomsnitt 38 prosent bedre resultater enn organisasjonsenhetene i det laveste kvartilet av støttende ledelsesklima og desto mer opplevde medarbeiderne å bli investert i og satset på Data fra ca. 550 medarbeidere fra 75 bensinstasjoner Dysvik og Kuvaas (2012)

29 Grafisk fremstilling

30 For gode og tillitsbaserte relasjoner mellom lederen og medarbeideren?
Boss eller Buddy? For gode og tillitsbaserte relasjoner mellom lederen og medarbeideren?

31 Eksempler på påstander for måling av LMR
Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støter på i ditt arbeid? I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid? I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans/hennes egen bekostning? Jeg har så mye tillit til min nærmeste leder at jeg vil forsvare hans/hennes avgjørelser når han/hun ikke er til stede

32 Forskning på leder–medarbeider-relasjoner (LMR) I
En metaanalyse av 85 uavhengige utvalg og nesten 40,000 respondenter viser at jo bedre LMR desto bedre arbeidsprestasjoner høyere tilfredshet med ledelse høyere generell tilfredshet høyere affektiv organisasjonsforpliktelse mindre rolleuklarhet og mer rolleklarhet lavere turnoverintensjon Gerstner & Day (1997)

33 Forskning på leder–medarbeider-relasjoner II
En annen metaanalyse av 50 uavhengige utvalg viser at jo bedre LMR desto mer ekstrarolleatferd En tredje metaanalyse av 290 uavhengige utvalg viser i tillegg at jo bedre LMR desto større opplevd rettferdighet og lavere faktisk turnover, og at den viktigste kilden til gode LMR er tillit til medarbeideren Ilies et al. (2007) Dulebohn et al. (2011)

34 Forskning på leder–medarbeider-relasjoner III
En fjerde metaanalyse av 282 uavhengige utvalg og til sammen 68,587 respondenter fra 23 land viser at kultur ikke spiller noen rolle for sammenhengen mellom LMR og arbeidsprestasjoner og organisasjonsforpliktelse Sammenhengen mellom LMR og ekstrarolleatferd, rettferdighetsopplevelser, jobbtilfredshet, turnover-intensjon og tillit til leder er sterkere i vestlige enn i asiatiske land Rockstuhl et al. (2012)